Виховання відповідальності, Публікації
Управління більшістю компаній, особливо нещодавно створених та зростаючих, базується на принципі єдиноначальності. Лідер – часто засновник бізнесу та власник фірми – міцно тримає владу у своїх руках, усім розпоряджається і все вирішує; співробітники йому – наймані працівники, виконують його волю. Ця система хороша, коли компанії треба стати на ноги, під час криз та в будь-якій іншій ситуації, коли треба не міркувати, а діяти. Але рано чи пізно керівник починає усвідомлювати, що з досягнення нових рубежів йому потрібні як покірні виконавці, а й ініціативні творчі люди, у яких можна перекласти частину своїх обов'язків. Ось тільки де взяти таких людей? Поки що все вирішує один лідер, ні звідки з'явитися іншим. Надмірно централізована компанія повільно «розуміє» і не має гнучкості, що стає серйозним недоліком. Боротися з ним можна, але цей процес складний і тривалий, що вимагає від керівництва компанії великого терпіння і цілеспрямованості - адже міняти тепер треба всю систему.
ВЛАДА – НАРОДУ
ЗМІНИТИ СЕБЕ ТА ІНШИХ
ДОРОГА В ДЕСЯТЬ ТИСЯЧ ...
«ЛІКУВАТИСЯ» КОНТРОЛЕМ – ЗНАЧИТЬ ЗАХВОРІТИ САМОМУ
Я гадаю, що абсолютно безвідповідальних людей не буває. Зазвичай людина відповідально ставиться до питань, у яких зацікавлена. Так що прагнучи «пробудити» відповідальність у співробітнику, можна спробувати зацікавити його роботою, її результатами. Зробіть так, щоб він дійсно хотів виконати цей проект! Втім, бувають і такі, яких зацікавити практично неможливо. Якось я зіткнулася з таким підходом до роботи в однієї зі своїх співробітниць: на моє запитання «Чому виникли збої у проекті?» вонаповідомила: «Не знаю. Я свою роботу зробила!». Думаю, що ця фраза знайома багатьом керівникам. Як боротися із таким явищем? Це практично неможливо. У разі не допоможуть ні контракти, ні посадові інструкції. По-перше, все врахувати у них неможливо. А по-друге, людина, яка не хоче виконувати це завдання, завжди знайде об'єктивні причини, щоб пояснити його невиконання. Ми намагалися боротися з цим за допомогою прийнятого в нашій компанії «принципу 100 питань» (кожна людина, яка отримує завдання, через певний час готує перелік: що йому не зрозуміло, чого не вистачає для роботи тощо) та посиленого контролю. Але «лікуватися» контролем – це означає захворіти самому, перестати виконувати функції керівника, пов'язані з організацією робіт, стратегією тощо. Тож у результаті ми змушені були таки розлучитися з цією співробітницею. Переконана, що «навчити» відповідальності не можна, але її можна підтримувати та розвивати. Як? Думаю, що насамперед особистим прикладом та корпоративною культурою компанії. У нас, наприклад, кожній новій людині надається вибір: бути найманим співробітником чи виступати у ролі партнера компанії. Я впевнена, що партнерство означає і відповідальне ставлення, люди отримують частину того прибутку, який заробила компанія. Правда, для цього необхідна прозора фінансова система. Деякі передумови до більш відповідального ставлення до роботи виникають і тоді, коли людина чітко бачить кожен свій подальший крок у компанії. Адже при цьому його розвиток стає більш усвідомленим, не спонтанним. Дуже часто сама культура компанії не сприяє відповідальному ставленню до роботи. На жаль, у багатьох вітчизняних компаніях вона націлена на пошук винних. Так, один мій знайомий, прагнучиудосконалити систему фінансової звітності у компанії, звільняв співробітників. Він вирішував проблему не шляхом перегляду системи, а позбавляючись людей, з вини яких, на його погляд, могли відбуватися збої. Не рідкість і такі випадки, коли керівник (особливо це стосується власників) оголошує про делегування співробітнику вирішення якихось завдань, але при цьому відповідальність за них так і не передає, залишаючи рішення за собою. Мені здається, що це вже проблема довіри людям, а також прагнення керівника завжди бути у центрі подій
ІНДИКАТОР ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ
Ірина Моржова, директор компанії HR Center: «Найпростіший індикатор – ситуація, коли співробітники компанії роблять більше, ніж визначено їх посадовими інструкціями. Причому не просто через задоволення власних амбіцій, а тому що це необхідно задля досягнення результату».
Сергій Головський, керівник відділу роботи з персоналом групи компаній «ПАЛМА»: «Ми не тільки можемо, а й зобов'язані оцінювати цей результат. Треба ж знати, чи зможемо завтра довірити цій людині частину спільної справи. Як? Пам'ятайте: «довіряй, але перевіряй»? n Делегуючи, встановлюйте контрольні точки. n Постарайтеся згодом про них не забути! подальший розвиток подій. n І чим рідше вам доведеться самому вносити корективи, чим частіше ви будете чути про найкоротший шлях для досягнення поставленої мети від свого підлеглого, тим вищий у нього «градус відповідальності».
Юлія Шульгіна, директор кадрового агентства «Допомога»: «Коли результати праці викликають у співробітників почуття поваги один до одного та гордості за компанію, це, мабуть, якякраз той показник, який свідчить про розвинене почуття відповідальності у колективу».
"ВКЛЮЧІТЬ СВІТЛО!"
Багато керівників запитують: «Чи розуміють мої співробітники, що їм надано повну свободу? Що їм заважає виявляти ініціативу? Що заважає брати відповідальність він?». Відповідальність – це здатність брати він зобов'язання. Для цього необхідно знати, які ці зобов'язання. У ситуації, коли не визначено, що саме співробітник повинен робити, за що він відповідає, які його повноваження, не можна говорити про свободу – це поняття стає тотожним рабству. Що б людина не робила, вона завжди перебуватиме в межах «норми», її надзусилля не будуть помічені. І тоді можливі два варіанти: чи бурхливий протест, чи тихе розчарування, залежно від особистісних особливостей співробітника. Протест супроводжується відходом співробітника, а розчарування – прихованим саботажем. Це – результат управлінських помилок керівника. Часто буває, що керівники скаржаться на безініціативність співробітників, але при цьому обмежують їх доступ до інформації, наприклад, приховують вартість контрактів, не говорять про зміни в планах компанії, про прийняті рішення. Часто співробітників ставлять вже перед фактом, що відбувся. І виходить, що в умовах дефіциту інформації ініціатива схожа на пересування темною, ледь знайомою кімнатою: рухаєшся маленькими невпевненими кроками, виставивши вперед руки, боячись натрапити на стілець, спіткнутися і впасти. Хочеться сказати керівнику: «Увімкніть світло! Дайте можливість вашим співробітникам приймати продумані, відповідальні рішення на основі відкритої інформації».себе відповідальність, ми ставимо питання: «А як у вас в компанії справи з покараннями?». І дуже часто стикаємося з тим, що за помилки та промахи співробітників карають, що викликає суттєву напруженість у колективі. Виникає страх: а якщо я не впораюсь? Краще й не пробувати. У цій ситуації людина не має можливості зробити помилку: перший невдалий досвід – і його ініціатива гасне. «Потреба уникнути відповідальності виникає тому, що ми плутаємо її з іншим поняттям – вина», – це висновок американського психолога Джеймса Бьюдженталя.
Що заважає тому, щоб співробітники почали приймати рішення самостійно та нести за них відповідальність? Заважає, безумовно, недовіра керівника до своїх підлеглих. Найважче – навчитися довіряти своїм співробітникам і не плутати це з потуранням. Але це, скоріше, світоглядний аспект діяльності керівника, і зміни у цінностях та установках не відбуваються швидко, а часом і взагалі не відбуваються. Таким чином, чи керівник змінює підхід до персоналу, чи персонал прагне змінити керівника.
Чи можна домогтися від підлеглих більш відповідального ставлення до роботи? Які є інструменти? Я знаю досить дієвий спосіб, яким користується одна компанія: коли співробітнику ставиться завдання, він має право попросити на її вирішення необхідні ресурси. Йому намагатимуться їх надати, але й запитають «за повною програмою». На мою думку, це відмінний спосіб запобігти відмовкам і пошуку причин у разі невиконання.
З якою періодичністю потрібно переглядати сферу відповідальності співробітника (на предмет її розширення) та як визначити, що людина готова до більш відповідальних завдань? Думаю, що переглядати слід не рідше ніжраз на півроку-рік. Адже не дарма ж у більшості компаній із такою періодичністю проводять атестацію. Це період, після якого доцільно зупинитися, щоб оцінити досягнуте і, можливо, привнести у діяльність щось нове. Якщо цей період «розтягнути», то люди можуть «застоятися» і шукатимуть інших шляхів самореалізації.
«ПОВНОВАЖЕННЯ МИ ПЕРЕДАЄМО ПОЕТАПНО»
Як швидко слід розширювати сферу відповідальності працівників? Чи можна виділити якісь етапи процесу делегування? У нас існують чотири етапи делегування повноважень. На першому етапі плануванням (постановкою цілей) діяльності підлеглих займається безпосередньо керівник. При цьому він детально розписує події підлеглого і знайомить його з ними. На першому етапі контролюється кожен крок співробітника, причому йому обов'язково надається можливість «зворотного зв'язку». Цей період може тривати від 1 до 3 місяців залежно від посади, досвіду новачка тощо. і, зазвичай, збігається з випробувальним сроком. Другий етап – спільне планування діяльності. Розглядається завдання, кожен крок її вирішення та строки. Саме тоді відбувається навчання планування. Щомісяця результати діяльності співробітника піддаються аналізу. У цій ситуації йдеться і про спільну відповідальність. У нашій компанії цей етап становить від 2 до 6 місяців. Наступний етап – керівник ставить завдання, співробітник планує діяльність, потім керівник аналізує та контролює план виконання. Частина співробітників, які розглядаються як кандидати підвищення, можуть досить довго залишатися цьому етапі. Співробітник уже має більше повноважень, керівник витрачає набагато менше зусиль, а відповідальність за результат ще є.спільний. Останній етап - постановка проблеми. Співробітнику пропонують вирішити конкретну проблему. Він повинен самостійно визначити можливі шляхи її вирішення та ресурси, які необхідні для цього, причому сам планує та контролює свою діяльність. Як бачимо, на цьому етапі працівникові надаються максимально широкі повноваження.
Поступове «нарощування м'язів»
СЕРГІЙ ГОЛОВСЬКИЙ, керівник відділу роботи з персоналом групи компаній «ПАЛМА»
Як виховати самостійність у підлеглих?
Я вважаю, що тактика "кидання у воду" в даному випадку не найкращий спосіб. Принаймні щодо персоналу, який обіймає посади нижчого та середнього рівнів. «Стрибком» можна розширювати зону відповідальності тільки у разі повної впевненості у лояльності співробітника, коли відповідальність перед компанією за результат переважує всі інші мотиви. Набагато ефективніше поступове «нарощування м'язів» співробітника: покрокове залучення його у невеликі проекти з наданням самостійних ділянок роботи, закріплення людей у його підпорядкуванні, встановлення відповідальності за результат його групи з можливістю самостійно винагороджувати всіх її учасників.