Викорінювати бюрократію в головному офісі Більшість компаній орієнтовані на контроль, а не на
Більшість компаній орієнтовані на контроль, а чи не на швидкість. Їхні структури застряють у рамках управління та контролю. Занадто багато хто пройшов через реструктуризацію та перебудову, переваги яких були нейтралізовані системами управління продуктивністю (визначають постановку цілей, бюджети та способи оцінки), які залишаються прив'язаними до структури компанії (тобто функцій та підрозділів).
Всі ці компанії впровадили структури, побудовані на процесах та командній основі. В ефективних організаціях колективи є основними постачальниками та творцями цінностей для клієнтів. Хоча багато компаній підтримують підхід на командній основі, мало хто використовує всі його нюанси. Багато керівників вважають, що структурні зміни власними силами призведуть до спільного розуміння і колективного почуття відповідальності потреб клієнтів. Зазвичай керівники недооцінюють функціональну ментальність і те, який вона вплине на колективи, якщо з нею швидко не впоратися. Необхідно приділяти особливу увагу реструктуризації систем заохочень, модифікації робочих місць, а також зміні посадових інструкцій та процедур усередині підрозділів, що ґрунтуються на процесах, з метою зміцнення співробітництва та колективної відповідальності.
Ефективні команди користуються набором характеристик, що включають ряд загальних цінностей і завдань, систему оцінок, розроблену та керовану ними, а також засоби (наприклад, інформаційні технології) та ресурси, необхідні для виконання їхніх завдань. Учасники цих команд залежать як один від одного, так і від колективних показників продуктивності.
Класичним прикладом є Тоуо1а. Система виробництва в компанії побудована навколо колективів із 20-30осіб, у тому числі 5-8 групових лідерів, 3-5 командних лідерів та 12-18 працівників. Члени команди виконують дії відповідно до стандартів та відповідають за вирішення проблем та вдосконалення роботи. Лідери виконують завдання, які зазвичай ставляться до обов'язків менеджерам («білим комірцям»), зокрема, до їх обов'язків входить підтримка виробничого процесу, виробництво якісних деталей, заміна відсутніх працівників, навчання та відповідність завданням виробництва. Лідери груп приймають він функції, зазвичай виконувані службою підтримки у відділі кадрів, і навіть розробку, забезпечення якості, зокрема планування зайнятості, відпусток і виробництва, координування змін, і оцінку процесів виробництва. У Toyota немає «незалучених» лідерів [2].
Відповідно до підходу, прийнятому більшості фірм, проблеми виявляються у вигляді інформаційної системи, і керівники вищої ланки відповідальні їх вирішення. Це повільний і дорогий спосіб вирішення проблем, багато з яких можуть призвести до серйозних побічних ефектів. У Toyota проблеми вирішуються на рівні колективу, безпосередньо там, де вони з'являються, і в той момент, коли це відбувається. Теруюкі Міноура, у минулому президент Toyota North America, чітко сформулював парадоксальні переваги цього процесу: «Якщо є проблема із виробництвом хоч однієї деталі, весь конвеєр зупиняється. У цьому вся сенсі це погана система виробництва. Але коли виробництво зупиняється, кожен мусить негайно вирішувати цю проблему. Тому членам команди доводиться думати, внаслідок чого вони стають досвідченішими та успішнішими співробітниками та особистостями» [3]'.'