Впровадження змін у компанії на практиці
Почнемо з глобальної. Такою є залучення першої особи (зазвичай директора чи власника — того, хто фактично, а не формально приймає рішення) до реалізації проекту. А саме: нам потрібно, щоб він став замовником проекту, публічно про це оголосив, підписав відповідні накази та процедури та опікувався впровадженням проекту як свого власного. За наявності такої ситуації ейчар має всі шанси впровадити нові процеси.
Крок 1. Що потрібно для хорошого старту?
Для початку потрібно чітко розуміти, що ви хочете отримати для компанії та для себе особисто як посадової особи.
Пам'ятайте! Результатом ваших дій завжди має бути зміна поведінки працівників. Поведінка – це предмет вашого впливу, результат вашої роботи. А продуктивність праці (поведінки) - це якість вашої роботи.
Визначте це у конкретних результатах, застосовуючи всім знайомий SMART. Потім визначте, якої зміни поведінки та від яких посадових осіб ви хочете досягти. А вже потім — що чи хтось може вплинути на поведінку співробітників компанії.
Головне, щоб усі зміни відбувалися під егідою першої особи, ідеально — у її присутності. У такому разі ймовірність реалізації проекту вже досить висока.
Наприклад, ви вирішили запустити новий процес забезпечення персоналом. У зв'язку з цим вам потрібно впровадити процедуру подання заявки на пошук, систему відбору, механізм ухвалення рішення про прийом на роботу. Ви розумієте, що вам потрібно, щоб:
1) всі керівники підрозділів погодилися виконувати процедури так, як вам це потрібно;
2) керівники погодилися з вами поділити ухвалення рішення про прийом на роботу;
3) перша особа наповнила енергією ваш проект, тобто публічно вас підтримала.
Для реалізації такого проекту ви повинні розуміти, що поки що Перший сам не стане ініціатором змін, навряд чи кардинально зміниться в компанії. Крім тих компаній, де дуже добре працює функціональний розподіл. Але таких, на жаль, дуже мало. Навіть публічне вручення прапора з написом «П'ятирічка за три роки» перед колективом навряд чи вам буде хоч у корисному.
А причина насправді проста. Більшість учасників цих самих змін — керівники, які орієнтуються лише на те, що він від них вимагає першу особу, а не те, що потрібно компанії у той чи інший момент. У зв'язку з чим вони можуть просто чемно ігнорувати впровадження нового проекту.
При цьому потрібно розуміти, що багато хто з тих, чию поведінку ви мінятимете, можуть активно чинити опір змінам — як відкрито, так і використовуючи «дипломатію».
Висновок перший:Наша головна мета - домогтися згоди від максимальної кількості керівників, яких торкнеться ваш процес, і тих, хто може вас підтримати при публічному обговоренні.
Наприклад, ви переговорили з керівниками в особистій бесіді та актуалізували проблему відбору, вони вам дали добро на те, що має бути певна «спеціальна оцінка» кандидатів на вході і що вона є вкрай важливою. Це допоможе знизити ризик виникнення неякісного персоналу.
Якщо ви не досягли публічної підтримки першої особи, підготуйтеся до реалізації лише тих змін, які зможете впровадити самостійно.
При цьому їм не варто повідомляти, що навіть їхні родичі та знайомі, якщо не пройдуть процедури відбору, не будуть прийняті на роботу. Це буде загальне правило для всіх без винятку.
Зверніть увагу, що інтерв'ю має відбуватися неформально, тобто у формі звичайної розмови. володіючиописами процесів, під час таких розмов може виявити список першочергових проблем, що перешкоджають ефективному прийняттю рішень та взаємодії між спеціалістами та підрозділами.
Після цього вдасться побудувати певний рейтинг проблем, що найбільше впливають на продуктивність праці, ефективність діяльності та рівень небезпеки отримання збитків. У нашому випадку ми визначаємо, де і в чому ми можемо допомогти споживачам наших послуг, тобто керівникам, у чому саме вони підтримуватимуть нас. Важливо розповісти, що ви готуєте саме такі зміни.
Зверніть увагу, як змінилися наші завдання. Ми вже займаємося не так самими процесами, як «процесом впровадження процесу». Апріорі передбачається, що процеси ви підготували якісно.
Висновок другий:Важливо не саме якість та ефективність процесу, а те, який процес може бути впроваджений у даних умовах у даній компанії.
Крок 2. Реалізація проекту
І ось ви визначилися з розумінням своїх цілей та завдань. В результаті обрали найбільш серйозні проблеми з очевидними негативними наслідками та способами їх вирішення.
Зрозуміло сформулюйте перелік проблем, їх вплив, потім сформулюйте основні пропозиції, а також які результати дасть їх застосування — все в дуже короткій формі. Не сподівайтеся, що перша особа компанії вичитуватиме 42 сторінки вашої процедури.
Далі рухаєтеся до першої особи! Повідомте йому, що у вас є конкретний список проблем у процесах, структурі та те, як вони загрожують організації чи її ефективності, можна навіть інколи перебільшити. При цьому повідомите, що ви вже обговорили ці проблеми з керівниками та підготували деякі рішення.
Запам'ятайте головне: ніколи неговоріть про людей негативно (мається на увазі керівники, колеги, фахівці). Навпаки, скажіть, що люди зайняті, що у них плинність, і якщо їм не допомагати, вони весь час засипатимуться в роботі. А ці процеси спрямовані на надання їм допомоги, підвищення продуктивності праці та рентабельності бізнесу загалом.
Після того, як перша особа перейметься всім цим - запропонуйте їй зробити сесію стратегічного (тактичного) планування або семінар, як вам буде зручніше. Це невеликий захід на кілька годин, мета якого — проаналізувати проблеми, визначити завдання, виділити проекти, позначити цілі, результати, відповідальні та орієнтовні дати закінчення.
Публічне обговорення змін дозволить створити прозорі та логічні рішення та мінімізувати особистісний опір інших учасників.
Мотивуйте це тим, що ви в такий спосіб найефективніше зможете врахувати усі думки та потреби учасників процесу. Візьміть роль модератора сесії, звичайно, на себе. Але пам'ятайте: акцент робимо на тому, щоб допомогти замученим роботою керівникам підвищити продуктивність праці та рентабельність компанії.
Якщо директор робить кроки вперед, то ви повідомляєте йому, що вже підготували план заходу, учасників та час проведення та просіть підписати вже підготовлений наказ.
Далі важливо зробити так, щоб усі керівники сприйняли новий проект як ініціативу першої особи, а ви лише виконавець. Це має виглядати виключно як його рішення. Тепер справа за вами.
Висновок перший:Бажаєте отримати нормальний стартап проекту — отримайте підтримку максимальної кількості значущих керівників та їх рекомендацію.
Висновок другий:Думка керівників та підготовленірішення можуть допомогти отримати підтримку першої особи компанії, іноді це допомагає отримати ще й її повагу.
Крок 3. Загальні збори, або сесія стратегічного планування
Далі ви маєте ефективно провести сесію з планування. Її мета — обговорити основні очікувані результати від запровадження процесів, складності із впровадженням, ролі всіх учасників проекту, заручитися підтримкою учасників, нехай навіть формальною.
Важливо підштовхнути всіх учасників до публічної підтримки, їм потім буде дуже складно відмовлятися від своїх слів.
Під час сесії ви виконуватимете функцію спікера або модератора, що дасть вам перевагу. Ви зможете регулювати обговорення та підтримувати баланс сил, якісно записати завдання та сформулювати цілі, в які не проникнуть «особисті інтереси» низки керівників чи фахівців. Зрештою саме ви формулюватимете всі записи та висновки.
Зверніть увагу на те, що публічне обговорення дозволяє створити прозорі та логічні рішення та мінімізувати особисті потреби інших учасників — відповідно уникнути відвертої демагогії та гасел. А такі можуть виникнути, наприклад, у ситуації, коли ви просто винесете готовий проект на обговорення і ризикуєте отримати дуже агресивну реакцію.
Зверніть увагу, що результатом сесії має бути ухвалений проект документа, який протягом кількох днів буде підписаний першою особою компанії.
Ви можете уникнути проведення сесії як факту, але в будь-якому випадку маєте провести якийсь навчальний захід. Наприклад, виділити 15 хвилин на щотижневих зборах та подати всім учасникам послідовність та правила процедури. Дуже бажано зробити це в присутності найголовнішої людини вкомпанії. Адже він може підписати вашу процедуру без рішення сесії — це його повне право.
Р.S. Основні складнощі, з якими ви зіткнетеся під час впровадження проекту
- — Скарги на те, що ви заважаєте працювати та створюєте зайві складності.
- — Звинувачення у тому, що ви «папірці» створюєте видимість роботи, коли інші працюють.
- — Забування виконувати процедуру та демонструвати вам її марність.
- — Періодичні звинувачення вас у тому, що ви ображаєте «значних» людей тим, що змушуєте діяти за «дурними» правилами.
- — Вказівка вам на те, що ви нічого не розумієте у бізнесі та управлінні.
До речі, це тільки якщо виходити з того, що ваш проект якісно підготовлений!
Кілька порад щодо подальшої реалізації проектів.
1. Якщо ви не досягнете публічної підтримки Першого або він підтримає, але формально, і буде байдужим при впровадженні проекту, то вам у цій ситуації краще розраховувати лише на себе. У цій ситуації підготуйте до впровадження ті зміни, які зможете впровадити самостійно.