4. Особливості формування лідерського потенціалу в організації
Будь-яка організація може розглядатися з двох сторін: як формальна та неформальна. Вони виникають два типи відносин: формальні – посадові, функціональні і неформальні – емоційні, психологічні. Керівництво – це феномен формальних, офіційних відносин, а лідерство – феномен, породжений системою неформальних відносин. Керівник призначається ззовні, вищим керівництвом отримує відповідні владні повноваження. Лідер висувається з-поміж оточуючих його людей, рівних йому за статусом.
Інструментальний (діловий) лідер.
У психології прийнято різні класифікації лідерів:
1.за змістом діяльності (лідер-натхненник та лідер-виконавець);
2.за характером діяльності (універсальний лідер та ситуативний лідер);
3.по спрямованості діяльності (емоційний лідер і діловий лідер) тощо.
З погляду масштабності розв'язуваних завдань виділяють такі типи лідерства:
1) побутовий (у шкільних, студентських групах, у ній);
3) політичний (державні, громадські діячі).
Поняття «лідерство» та «влада» тісно взаємопов'язані між собою. Лідери користуються владою, щоб досягти своєї мети. Разом про те між цими двома поняттями є й суттєві відмінності. Лідерство передбачає необхідність досягнення цілей, тоді як прояв влади не завжди буде ґрунтуватися на цьому припущенні. Лідерство, зазвичай, звернене до нижчого рівня — підлеглим. Влада може поширюватися в усіх напрямках.
Влада- це здатність однієї людини впливати на поведінку іншої.
До основних джерел влади можна віднести:
отримання формальної влади, передбаченої структурою організації (начальник відділу,керівник проекту);
влада, яку дають певні особисті якості (наприклад, харизматичні якості, що дозволяють підпорядковувати собі людей і вести їх за собою);
влада, яку дають знання (наприклад, опанування мистецтва презентації дозволяє значно посилити позитивний вплив оратора на аудиторію).
Мтакож виділити сім різновидів влади:
1. Влада примусу.
2. Влада впливу.
3. Влада компетенції.
4 Влада інформації.
5. Влада посадового становища.
7. Влада нагороджувати та милувати.
Перші дослідження трьох лідерських стилів було проведено Куртом Левіним та його колегами в Університеті штату Айова. Виділялися автократичний, демократичний та ліберальний стилі керівництва.
Автократичний стильхарактеризується зосередженням влади у руках керівника, який визначає цілі та засоби їх досягнення. Сильні сторони цього стилю становлять точність і швидкість виконання завдання, можливість прогнозування результату. Слабкою стороною є можливість стримування ініціативи підлеглих.
Демократичний стильвідрізняється поділом влади та участю працівників в управлінні, наданням підлеглим можливості виявляти ініціативу. Однак цей стиль керівництва вимагає багато часу на обговорення та узгодження різних точок зору на вирішення проблеми.
Ліберальний стильозначає невтручання, «свободу рук» (від фр. laissez faire – «не чіпайте»; нехай іде, як іде; нехай іде само собою). Ліберальний керівник чинить саме так, він рідко використовує владу. Підлеглим дається майже повна свобода у визначенні своїх цілей та контролі за своєю діяльністю. Слабкою стороною такого стилю є можливістьвтрати працівником швидкості та напряму руху без втручання лідера.
У своєму дослідженні К. Левін виявив, що автократичний керівник вимагав виконання більшого обсягу роботи, ніж демократичний. Однак на іншій шальці терезів були низька мотивація, менша оригінальність, менша дружелюбність у групах, більша агресивність, що проявляється як до керівника, так і до інших членів групи, більша тривога і одночасно – більш залежна і покірна поведінка. Порівняно з демократичним керівництвом за ліберального керівництва обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується, і в опитуваннях виражається перевага демократичному керівнику.
Пізніші дослідження частково підтвердили висновки про те, що автократичне керівництво забезпечувало більш високу продуктивність, але нижчий рівень задоволеності, ніж демократичний. Проте дослідження К. Левіна дало основу для подальших пошуків стилю поведінки, здатного призвести до високої продуктивності праці та високої задоволеності підлеглих.
Найбільшу популярність серед концепцій поведінкових стилів лідера останнім часом набула управлінська сітка Р. Блейка та Д. Моутон.
В основу цієї двовимірної теорії лідерства лягли результати досліджень в університетах штатів Огайо та Мічиган. Р. Блейк дійшов висновку, що будь-який результат досягається в «силовому полі» між виробництвом та людиною. Перша «силова лінія» веде до максимального обсягу виробництва, що виражається у різноманітних товарах та послугах. Постійними цілями тут є: максимізація прибутку, зниження витрат виробництва, зростання продуктивність праці, поліпшення якості продукції тощо.
Друга "силова лінія" спрямована на людину. Вона націленана те, щоб умови праці відповідали його потребам та бажанням. Хороше самопочуття та задоволення роботою – ось друга група цілей. Між цими силовими лініями є протиріччя. При цьому утворюється таке собі «поле», яке розграфлене. Блейк та Моутон виділили по дев'ять градацій на кожній силовій лінії, що дозволило визначити п'ять основних типів лідерської поведінки. кожен із яких позначений цифрами. Наприклад, код 9.1 означає стиль управління, орієнтований виробництво і приділяє мінімум уваги конкретним працівникам. Це «жорсткий» адміністратор, йому головне – високий виробничий результат, а людина—у разі виконавець, а сутнісно ніхто.
Протилежний тип керівника позначений кодом 1.9. Цей стиль управління ставить в основу уважне ставлення до потреб людей з метою встановлення відносин задоволеності, що ведуть до створення дружньої атмосфери та темпу роботи в організації. Продуктивність – на другому плані. Співробітники, не маючи стимулів, стають малоініціативними та втрачають інтерес до творчості. Це теж невідповідний тип керівника, хоча, не виключено, що багато співробітників будуть прославляти створену ним атмосферу в колективі, поки їм самим не стане очевидним допущений перекіс.
У центрі сітки знаходиться стиль 5.5. Керуючі, що відповідають цьому положенню, прагнуть надійного середнього рівня, їх задовольняє і середній результат. Їхній девіз: «Не вистачати зірок з неба». І «жорсткі», і «м'які» керівники, на їхню думку, перегинають ціпок: потрібна золота середина. Але результати такого управління – 50 % можливого за половинної ж зацікавленості у праці.
У лівий кут грат поміщені ті, хто ні до чого не прагне – ні до виробничих результатів, ні до встановлення гуманнихумов виробництва. Це стиль 1.1.
Тепер подивимося у правий верхній кут сітки: найвищі результати при максимальному обліку потреб людей. Це ідеал, якого треба прагнути. Ключ до цього – у реальних людських потребах та мотиваціях. Успіх, визнання, перспектива зростання – основні із можливих мотивів. Людина самореалізується у результатах своєї праці. Стиль управління 9.9 полягає у вмінні так побудувати роботу, щоб працівники бачили в ній можливості самореалізації та підтвердження власної значущості.
Видатним представником поведінкової школи є Дуглас МакГрегор (1906-1964), який розробив теорію «Х» і «У», відповідно до якої, існує два типи управління, що відображають два типи ставлення до працівників.
Для організації типу «Х» характерні такі передумови:
людина має успадковану ворожість до роботи і намагається її уникати;
через небажання працювати більшість людей лише під загрозою покарання можуть здійснювати необхідні дії;
людина воліє, щоб ним керували, не бажаючи брати він відповідальності.
На основі таких вихідних припущеньавтократ зазвичай:
якнайбільше централізує повноваження;
структурує роботу підлеглих та майже не дає їм свободи у прийнятті рішень;
прагне спростити цілі, розбити їх у дрібніші, кожному підлеглому поставити своє специфічне завдання, що дозволяє легко контролювати її виконання, тобто. щільно керує усією роботою в межах його компетенції;
для забезпечення виконання роботи може чинити психологічний тиск (загрози).
Передумови теорії «У» такі:
вираз фізичних та емоційних зусиль на роботі длялюдини є цілком природним;
відповідальність стосовно організації залежить від винагороди, яку отримує працівник;
людина, вихований певним чином, готовий як брати він відповідальність, і навіть прагнути цього.
Організації, де домінує демократичний стиль, мають такіхарактеристики:
високий рівень децентралізації повноважень;
підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень;
керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим;
замість жорсткого контролю за підлеглими у процесі їхньої роботи, низовий керівник зазвичай чекає, коли робота буде виконана до кінця, щоб провести її оцінку;
керівник, пояснивши цілі організації, дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі відповідно до тих, які він сформулював;
керівник діє як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність цілей виробничої групи цілям організації загалом і піклуючись у тому, щоб група отримувала необхідні їй ресурси;
користуються широкою свободою у виконанні завдань.
МакГрегор дійшов висновку, що управління типу «У» набагато ефективніше і що завданням менеджерів є створення умов, у яких робітник, витрачаючи зусилля задля досягнення цілей організації, одночасно оптимально досягає своїх особистих цілей.
Модель прийняття рішень В. Врума та П. Йеттонаконцентрує увагу на процесі прийняття рішень. Вона виділяє п'ять стилів лідерства, що представляють континуум, від автократичного стилю прийняття рішень (AI та АІ), консультативного (CI та СІ) і до групового (стилю повної участі) (GII):
А1 — менеджер сам вирішує завдання та приймає рішення, використовуючи наявну в нього інформацію;
А2 - менеджер сам вирішує завдання, але збір та первинний аналіз інформації здійснюється підлеглими;
С1 - менеджер приймає рішення шляхом індивідуальних консультацій з окремими підлеглими;
С2 - аналогічно стилю С1, але консультації проводяться у груповій формі;
G2 – рішення приймає група, в якій менеджер грає роль «голови».
Застосування кожного з цих стилів залежить від ситуації (проблеми), для оцінки якої розробленосімпослідовно використовуваних у процесі прийняття рішеннякритеріїв: значення якості рішення; наявність достатньої інформації та досвіду у керівника для ухвалення ефективного рішення; ступінь структурованості проблеми; значення причетності підлеглих до ухвалення ефективного рішення; можливість підтримки автократичного рішення керівника; ступінь мотивації підлеглих під час вирішення проблеми; ймовірність конфлікту між підлеглими під час виборів альтернативи.
Подібно до інших ситуаційних теорій, модель Врума-Йеттона отримала підтримку багатьох теоретиків менеджменту, але в той же час зазнала серйозної критики. Багато хто зазначає, що модель пояснює, як приймати та виконувати рішення, а не як досягти ефективності та задоволеності підлеглих.
Континуум лідерської поведінки Танненбаума - Шмідта
Ввідповідно до даної моделі лідер вибирає один із семи можливих зразків поведінки залежно від сили впливу на відносини лідерства трьох факторів: самого лідера, його послідовників і ситуації, що склалася
Лідер дає послідовникам діяти у межах зони «свободи»
Лідер у певних межах делегує рішення груп
Лідер висуває проблеми, просить дати пропозиції та приймає рішення
Лідер пропонує рішення та вважає за можливе їх зміна
Лідер висуває ідеї та пропонує їх обговорити
Лідер переконує послідовників у своїх рішеннях
Лідер приймає рішення та доводить їх до підлеглих
Подальший розвиток цієї моделі зіткнулося з труднощами врахування всіх можливих взаємодій між лідером, послідовниками та ситуацією при встановленні причинно-наслідкових зв'язків у відносинах лідерства. Так, розвиток процесів інтернаціоналізації у бізнесі та різке збільшення кількості учасників цих процесів зламали традиційні уявлення про управління та зробили перехід до відносин лідерства ще більш важким.
Лідер повинен знати умови праці підлеглих, відвідувати робочі місця, створювати нормальну обстановку у приміщеннях та на території підприємства.
Часто не маючи достатнього досвіду керівництва, менеджери вважають, що підлеглі оцінять їхню надмірну доброту, потурання і відповідатимуть на це слухняністю та увагою. Проте виходить навпаки: працівники починають ігнорувати вказівки і навіть прохання керівника та посміюються з нього.