Атестація персоналу етапи, види та сценарії

Атестація співробітників, насамперед, призначена виявлення потенційних можливостей персоналу, за необхідності направляючи співробітників для проходження додаткового навчання, з матеріальним заохоченням, мотивацією найдосвідченіших і компетентних працівників.

У цій статті ви прочитаєте:

Як підготуватися та провести атестацію персоналу
Основні етапи атестації персоналу
Види оцінки та атестації персоналу

Атестація персоналу є юридичну основу просування по службі, перекладів, нагороджень, визначення обсягів зарплати, зниження посади чи звільнення працівників.

ТОП-5 найпотрібніших статей для комерсанта:

4 види атестації персоналу:

Чергова атестація – обов'язкова всім, проводиться мінімум разів у 2 року керівного складу і щонайменше кожні 3 року спеціалістів та інших службовців.

Атестація після закінчення випробувального терміну – для вироблення обґрунтованих рекомендацій щодо використання працівника на основі результатів його трудової адаптації на своєму новому місці.

Атестації персоналу при просуванні по службі – виявити рівень професійної підготовки та можливості працівника для зайняття вищої посади, враховуючи вимоги нового робочого місця та нові обов'язки.

Атестація при переведенні до іншого структурного підрозділу – потрібна для випадків, коли відбувається значна зміна посадових обов'язків та вимог на новому робочому місці.

Оцінка та атестація персоналу проводиться регулярно у всіх підрозділах організації. Список посад, що підлягаютьатестації, а також терміни її проведення встановлюються керівником підприємства.

Етапи атестації персоналу

Оцінка та атестація персоналу у більшості компаній проводиться із застосуванням «методу 360 градусів», коли працівник сам себе характеризує, його оцінюють і безпосередній керівник, підлеглі та колеги.

1 етап. Підготовка до атестації

Відповідальні: відділ персоналу
Учасники: атестований працівник, безпосередній керівник, підлеглі, колеги.
Завдання: розробка форм, у яких учасники процедури виставлятимуть атестованого працівнику бали, з оцінкою кожної професійної якості – розсилаючи всім учасникам процедури оціночні листи електронною поштою, будуть зібрані оціночні листи, передані матеріали членам атестаційної комісії на оцінку, з призначенням дати для засідання комісії .
Терміни: десять робочих днів на підготовку документа.

1. Аркуш оцінки, що заповнюється підлеглими та колегами. Слід включати в стовпець, в якому перераховуються професійні вміння працівники, графи для оцінок у балах, графи для вказівки сильних і слабких рис працівника.

2. Аркуш оцінки, що заповнюється керівником атестованого співробітника. Додатково в ньому вказуються графи для опису робочих цілей працівника на наступний період, намітивши перспективи посадового та професійного зростання, із зазначенням – чи потрібне навчання.

3. Аркуш самооцінки – включає додатково графи, у яких працівник може зазначати, які якості планує розвивати, яке навчання собі вважає за доцільне, у яких проектах хотів би взяти участь.

2 етап. Оцінка

Відповідальні: відділ персоналу
Учасники: гендиректор, заступники,керівник відділу персоналу, начальник оцінюваного працівника, атестований співробітник
Завдання: дізнатися, як працівник бачить свої кар'єрні перспективи у компанії, які складнощі виникають у роботі, дається конструктивна оцінка працівнику, ставляться перед ним цілі на найближче майбутнє, з виявленням кандидатів у кадровий резерв, прийняттям кадрових рішень за результатами атестації (зі зміною окладу, посади чи звільненням).
Терміни: 30 хв – 1 година одну розмову.

3 етап. Оформлення прийнятих кадрових рішень

Відповідальні за цей етап: відділ персоналу
Учасники атестації: начальник відділу персоналу, атестований працівник
Завдання: оформлення прийнятих рішень наказом, ознайомлення з ним працівника, внесення змін до облікових документів
Строки: оформлення всіх рішень у день атестації

Керівник організації враховує рекомендації атестаційних комісій, заохочуючи працівників у встановленому порядку. У період не більше 2 місяців з моменту атестації може ухвалити рішення щодо переведення співробітника на іншу роботу за його згодою. Якщо це неможливо, керівник може розірвати з працівником договір згідно із чинним законодавством країни.

Атестація персоналу за методом Джека Уелча

"Крива життєздатності" - таким терміном компанія GE називає методику з оцінки та атестації персоналу. Вона припускає, що кожен начальник підрозділу ставить підлеглим оцінки для визначення – кого в команді можна віднести до найкращих (20%), кого до середніх (70%), кого до гірших (10%, що залишилися).

Подібні оцінки даються досить нелегко, не завжди можна говорити про їхню точність. Ймовірно, навіть будуть втрачені деякі «зірки» та співробітники, потенціал якихрозкриється пізніше. При цьому крива життєздатності є ефективним методом, який дозволяє підвищити шанси для побудови ідеальної команди. Передбачає цю процедуру поділ працівників на класи А, В і С.

Клас А – захоплені, активні працівники, завжди готові сприймати ідеї з джерел. Їхні зусилля дарують впевненість у цікавій та продуктивній роботі. Вони мають принципи, відомі у компанії General Electric як «чотири Е»: - високий рівень енергії, здатність заряджати інших людей енергією задля досягнення спільних цілей, здатність приймати непрості рішення та вміння постійно виконувати потрібну роботу та свої обіцянки.

Клас В – серце компанії. Працівники цього є невід'ємним чинником успіху компанії. Метою менеджерів є допомога для працівників у переході із класу B безпосередньо до класу C.

Клас С – співробітники, які зі своєю роботою не справляються. Їхня діяльність розхолоджує інших, тому роботодавцю з ними доводиться розлучатися.

Для всіх зазначених класів система винагород варіюватиметься. Зокрема, працівники з класу A мають отримувати зарплату в 2-3 рази вищу порівняно з класом B. Працівникам із класу B слід щороку надавати вагоме зростання зарплати як визнання їхнього вкладу у загальний успіх. Зарплату для співробітників C не потрібно збільшувати.

Ця система оцінки та атестації персоналу передбачає і певні недоліки. Визначати працівників класу A приємно, а розбиратися з аутсайдерами складно. Особливо на 2-3 рік після впровадження свого підходу – гірші до цього періоду з компанії вже пішли.

Деякі впевнені, що звільнення 10% найгірших – надто жорсткий захід. Але на думку Джека Уелча - найжорсткіша ситуація, коли роботодавець зволікає,повідомляє про слабку профпридатність лише на пізніх етапах кар'єри, коли вони мають багато фінансових зобов'язань, але мало інших альтернатив для гідного працевлаштування.