Автоматизація бізнесу, бізнес процесів управління, виробництва
Підрозділів: [ 0 ] Сторінок у розділі: [ 0 ] [ 0 - 0 ]
Як показав наш досвід, існуюча українська практика застосування «острівкової» автоматизації, коли змінами в окремих функціональних сферах займаються розрізнені експерти, може забезпечити локальні позитивні результати. Загалом «острівцева» автоматизація не має загального логічного обґрунтування змін. Саме тому «острівцеві» рішення можуть забезпечувати окремі високі результати, але, як правило, не призводять до очікуваного ефекту в рамках усієї бізнес-системи підприємства.
З погляду підприємства загалом також малоефективна практика автоматизації «знизу – вгору». Безсумнівно, вдосконалення окремих робіт чи операцій є важливим завданням, що має бути постійно контролюванні менеджерів підприємства, але проведення істотних змін всієї бізнес - системи та/або автоматизації «знизу – вгору» веде до втрати цілеспрямованості підприємства. Тут явно спостерігається спроба підпорядкувати загальні цілі підприємства приватним цілям підрозділів, які закладені в локальні рішення.
Практика роботи фахівців з автоматизації («інтеграторів»), що склалася на ринку, передбачає проведення «консалтингу» як першого етапу їх діяльності. Як правило, мета такого консалтингу (явно не декларована, але обов'язково досягається!) полягає у приведенні системи управління конкретного підприємства до виду, що відповідає типовим моделям автоматизації, тобто. зручному для спеціалістів виконавця. Природно, що при цьому відбувається зміщення фокусу цілеспрямованості елементів управління конкретного підприємства. Це з тим, що створювана автоматизована система управління стає орієнтованоюна вирішення того кола завдань, який явно закладено у програмне забезпечення. Але це не завжди відповідає тому, що підприємство має вирішувати у реальному житті.
Говорячи про приклади з ІТ-практики впровадження автоматизованих систем, можна відзначити ще один підхід – автоматизація «ЯК Є». Сенс таких робіт взагалі сумнівний. Автоматизований хаос все одно хаосом і залишиться. Управлінського ефекту від впровадження інформаційно-телекомунікаційних технологій на підприємстві не буде, за винятком, можливо, скорочення часу обміну інформацією. До цього типу автоматизації можна віднести створення локальних обчислювальних систем, управління документообігом тощо.
Те саме, що в літературі називається «реструктуризацією» або «реінжинірингом», має мати наскрізну, загальну мету, якій мають бути підпорядковані всі роботи щодо зміни діяльності підприємства в епоху інформаційних технологій. Така мета має знаходити своє відображення у всіх елементах системи управління, інакше результати реструктуризації (і автоматизації відповідно) будуть неповними та/або суперечливими. Для успішної автоматизації підприємств необхідно застосовувати методології та CASE-засоби, що дозволяють виробляти системні, комплексні та несуперечливі рішення.
Створення «дерева цілей» є ключовим елементом процесу автоматизації та управління діяльністю підприємства. У межах першого кроку з автоматизації мають бути побудовані ієрархії результатів чи показників ефективності діяльності підприємства, відповідні «дереву цілей». Загалом визначення «дерева цілей» підприємства дозволяє вибудувати універсальний і несуперечливий комплекс ієрархій: завдань, результатів робіт, критеріїв досягнення цілей, компетенцій тощо. Це дозволяє побудувати такусистему управління діяльністю підприємством, яка виступатиме як методична база для створення. При описі та проектуванні бізнес-систем застосовується так званий процесний підхід, що описує діяльність підприємства не через функції (предметні сфери діяльності), а через свідомо формалізовані процеси діяльності. Таким чином, встановлюються межі процесів шляхом опису (формалізації) ресурсів та результатів діяльності.
Керівництво підприємством прагне досягнення стратегічних цілей і домагається цього шляхом постановки завдань персоналу та контролю їх виконання. Зазвичай ланцюг відносин «керівництво – персонал» під час реалізації стратегії орієнтується на два канали взаємодії. Вертикаль "керівництво - персонал". Тут відбувається визначення керівництвом тактичних завдань і конкретних завдань для реалізації персоналом і на основі інформації, що надходить від співробітників, здійснюється контроль виконання. У ході аналізу результатів діяльності може бути здійснено коригування завдань та/або завдань, які можуть вимагати доведення до персоналу уточненого завдання. Вертикаль "персонал - керівництво". Персонал отримує завдання, проводить роботу з її реалізації та інформує керівництво про результати. За принципом зворотний зв'язок наступною стадією є отримання реакції керівництва і коригування власних дій.
Найслабшою ланкою в цьому ланцюзі відносин є інформаційні канали зв'язку між керівництвом та персоналом. Якщо робота цих каналів погано налагоджена, то ухвалення управлінського рішення буде ґрунтуватися на неповноцінній інформації. У той же час, отримання максимального обсягу даних не гарантує керівника від прийняття помилкового рішення, оскільки в цьому випадку «більше» не єсинонімом «краще». Це пов'язано з тим, що зростає час на переробку та осмислення інформації, а це, у свою чергу, веде до затягування прийняття рішень та зниження їхньої якості.
У процесі планування та контролю керівництву підприємства необхідно мати відфільтровану та узагальнену інформацію про роботу всіх підрозділів, носіями якої є менеджери нижнього рівня. Впровадження збалансованої системи показників для підприємства проходить кілька етапів. Як показує досвід, послідовність етапів є визначальною та її зміна негативно відбивається на працездатності системи.
Стратегія описує основні кроки, які слід зробити для досягнення поставлених цілей та бажаних результатів. Стратегія має бути розбита на конкретні стратегічні ініціативи, у межах яких виділено завдання окремих структурних підрозділів. Найважливішим елементом цього етапу є визначення пріоритетів стратегічних ініціатив та координація між підрозділами. З другого краю етапі визначаються найважливіші чинники успіху, тобто. параметри господарського та економічного аспектів діяльності, які є життєво важливими для реалізації його стратегії. Визначення ключових показників діяльності – на даному етапі відбувається добір заходів щодо реалізації стратегії. Інструментом визначення найважливіших чинників успіху є ккд (ключові показники діяльності). При виборі ККД необхідно сконцентруватися тільки на найістотніших з них, відсікаючи всі другорядні, скорочуючи їх кількість до так званих ключових. Цим забезпечується реальність їх виконання та якість моніторингу. Основні вимоги до формування набору ккд: обмежена кількість; єдність ккд для підприємства; вимірність, можливістьоцінити показник у цифровому вираженні; прямий зв'язок із найважливішими факторами успіху; підконтрольність, тобто. можливість проводити чинники; можливість забезпечення мотивації для працівників. Розробка та оцінка збалансованої системи показників - на даному етапі розробляється узагальнена система фінансових та нефінансових показників. Слід пам'ятати, що комбінація показників, їх інформативність та достатність впливатимуть на ухвалення управлінського рішення. Об'єднання ККД у систему збалансованих показників визначається двома умовами: об'єктом контролю, у ролі якого може виступити підприємство в цілому, напрямок діяльності, структурний підрозділ або виконавець; необхідністю оцінки ключових факторів успіху для вирішення стратегічного завдання, встановленого для цієї структурної одиниці. Вибір технічного рішення для впровадження ККД - на даному етапі відбувається визначення джерела даних для інформаційного наповнення показників, що задовольняє умови достатності, об'єктивності, своєчасності та надійності. На цьому етапі розробляються і затверджуються форми документів, макети екранів тощо.
Ключовими чинниками успішної реалізації системи збалансованих показників для підприємства є такі. Попередня розробка стратегії, що є визначальним чинником успіху. Систему збалансованих показників діяльності треба розглядати лише як інструмент інформаційного забезпечення процесу ухвалення управлінського рішення. Наявність інформаційно-технологічного середовища, що є джерелом даних та базою для визначення ключових показників діяльності. Підтримка керівництва, зміна стилю корпоративного управління та системи стимулювання персоналу. Постійне використання ІТС, введення її якнеобхідного інструменту щодо забезпечення діяльності керівників усіх рангів та окремих виконавців.
Позитивний ефект впровадження системи збалансованих показників обумовлений підвищенням загальної результативності діяльності підприємства, оскільки кожен співробітник усвідомлює зв'язок між своїми конкретними обов'язками та стратегічними цілями підприємства.
Впровадження системи збалансованих показників є лише початковим моментом у вдосконаленні системи управління та контролю за бізнес-процесами підприємства. Власне це вдосконалення має відбуватися безперервно.
Автоматизація та реструктуризація підприємства має проводитися «згори донизу» - від цілей підприємства до робіт, що реалізують алгоритм досягнення цих цілей. Процес автоматизації діяльності для підприємства носить циклічний характер. Провідна роль при автоматизації системи управління та контролю за бізнес-процесами підприємства відводиться методичному забезпеченню (визначенню регламентів окремих видів діяльності). Істотний ефект від автоматизації для підприємства може бути досягнуто лише за постійному використанні ІТС у практичній діяльності всіма службами і підрозділами.
Якщо ви зацікавлені скористатися нашими послугами, звертайтесь – ми вам обов'язково допоможемо! Наші контакти