Чому дурню половини роботи не показують
- А чому у піджака лише один рукав. Ви дилетант! Геть із професії!
- Ну, це тільки перша примірка, зараз довжину визначимо, а потім пришитимемо і другий…
- У кишені дірка. Дірка у кишені! Ви продалися світовому сіонізму, плануєте поцупити гроші!
- Кишені зараз просто посаджені на живу нитку, щоб визначити їхнє місце…
- Нитки!! До речі, про нитки! У вас все шито білими нитками! Я вимагаю іншого кравця!
- Це намітка, спеціально робиться нитками іншого кольору.
- Гудзики! Де ґудзики. Я замовляв піджак із гудзиками! Чому немає гудзиків?
- Повторюю, це тільки перша примірка, гудзики пришиваються в останню чергу.
– А довжина. Це неправильна довжина, мені треба коротше! Підкладка! Де підкладка? Я приносив тканину на підкладку! Викрали! Вкрали мою атласну підкладочку! Шахрай на шахраї сидить у цій конторі! Я вас усіх засуджу! Та я сам у сто разів краще б пошив, ніж ви! Злили, всіх злили, все розікрали, кумівство розвели, неправильно зайшли, а потім неправильно вийшли, команди не сформували! Ой, все! Час валити з цього ательє! Люся, Люся, де мої лавровишні краплі і нюхальна сіль.
Глибокий і точний наш народ у віковій своїй мудрості. Багато є хороших прислів'їв, але найбільше я люблю ось це - «дурню половину роботи не показують». І ще одну кохаю. Про неї розповім якось іншим разом.
А сьогодні трохи зупинюся на азах менеджменту, дуже потрібних (ну, мені так здається) саме тим, чий керівний і спрямовуючий досвід обмежується безуспішним привчанням кота до лотка.
Але які дуже люблять поміркувати про те, як треба було б.
Далі – сукняною мовою підручників з менеджменту.
Щоб критикувати рішеннякерівника, тим більше, такого, який вже неодноразово довів, що має потрібну кваліфікацію та досвід ефективного вирішення схожих завдань, можна тільки в тому випадку, ЯКЩО ВИ МАЄТЕ РІВНО ТІЙ ІНФОРМАЦІЄЮ, у всій її повноті та обсязі, що і він, коли приймав Рішення; що ви знаєте все те, що знав він про ситуацію, її причини, наслідки, фігурантів, а також плюси і мінуси будь-яких інших рішень.
Якщо ж ви, не володіючи і тисячною часткою інформації, дозволяєте собі емоційно, огульно і неконструктивно критикувати рішення, то нагадуєте незайманого, який вчить Рокко Сіффреді куди і як йому треба це саме…
Якщо ви прислухалися до вищесказаного, то, крім цього, повинні ще й усвідомлювати, що, не будучи посвяченими в глобальні довгострокові стратегічні плани керівництва, ви бачите лише проміжні результати (. ), а не остаточні. І за відсутності можливості бачити цілісну картину відстежувати (і аналізувати, якщо вже так хочеться) у цьому випадку ПОТРІБНО ВІДСТЕЖУВАТИ ДИНАМІКУ І ТЕНДЕНЦІЇ – позитивні вони чи негативні, - і на їх підставі вже робити висновки щодо ефективності керівництва. А не на підставі вирваних із контексту загальної стратегії результатів проміжних рішень.
Інакше ви нагадуєте клієнта ательє на першій примірці, яку я описала вище.
Завжди, за будь-яких розкладів, кожен керівник насамперед орієнтуватиметься на особисту відданість членів команди, особливо у своєму першому наближеному колі, а не на їхні професійні якості. Ага, саме так. Просто тому, що помилку, викликану непрофесіоналізмом, часто можна виправити, а зрада матиме катастрофічні наслідки.
Звідси й висновок – для реалізації довгострокових серйозних проектів не можнастворювати команду, нехай навіть із суперпрофесіоналів, якщо вони не поділяють стратегічних цілей керівника та не віддані йому особисто. Як би там хто не виголявся на цю тему – це ази як загальнолюдської психології, і психології управління.
Повторюся: у довгостроковому проекті НАСЛІДКИ НЕПРОФЕСІОНАЛІЗМУ ЛЕГШЕ ВИПРАВИТИ, НІЖ НАСЛІДКИ ЗДАНИЦТВА.
А якщо хтось вважає інакше – відразу стає зрозуміло, що він ніколи не пробував покерувати хоча б навіть власною тещею.
«Чому ж не можна створити команду, яка повністю складається з лояльних суперпрофесіоналів?» – суворо та наївно запитаєте ви.
Та тому що. Тому що немає в управлінні нічого складнішого, ніж формування націленої на довгостроковий проект команди з уже дорослих, що відбулися, ініціативних, наділених амбіціями та повноваженнями людей з досвідом керівної роботи та власними уявленнями про те, як треба. А саме такі люди і мають бути у першому колі у голови компанії.
І хто хоч раз у своєму житті стикався просто з підбором навіть рядового персоналу, не говорячи вже про формування команди, той підтвердить мої слова.
За великого везіння 5-7 відданих міцних професіоналів, 7-10 старанних лояльних виконавців у ближньому колі – це вже повноцінна і десь я навіть сказала б ідеальна команда, з якої можна спробувати згорнути гори.
Решта суть – утопія, словоблуддя та фрондерство тих, хто ніколи самостійно не намагався підібрати навіть бригаду будівельників для будівництва дачного сортира.
І так – я за конструктивну критику. Але тільки в тому випадку, якщо вона походить від людей, які не підпадають під один з описаних вище прикладів.
Ну і, нарешті, про хороше в галузі менеджменту.
Найчастіше людина, що прийшлана керівну посаду, насамперед надає максимальну увагу саме тій сфері діяльності, з якої він прийшов і в якій, відповідно, найбільше розбирається. Прийде з громадського харчування – налагодить роботу заводської їдальні, з автомайстерні – реформує та модернізує автопарк, з клінінгової компанії, наприклад, - побудує насамперед прибиральниць, щоби все блищало.
А якщо прийде у керівництво із контррозвідки, то.