Чому Оболенцев втратив «Оптіфуд» -Агроінвестор
«Оптіфуд» — приклад перетворення одного з імпортерів-лідерів на великого виробника м'яса птиці. Щоправда, невдалий. У власника агрохолдингу Івана Оболенцева були наполеонівські плани розширення виробництва та навіть експорту, але у 2012 році бізнес-імперія збанкрутувала, причому пішла з ринку буквально за кілька місяців. Що сталося?
Корабель «ніжок Буша»
Виділитися серед конкурентів компанії допомогли два чинники. По-перше, у посткризовий рік вона почала завозити дешеві м'ясні субпродукти, які буквально сметали з полиць. По-друге, одразу почала налагоджувати збут у регіонах. Ідея філіальної мережі в Україні захопила Буторіна настільки, що він вирішив продати «Оптіфуд» і зосередитися на створенні бізнесу з нуля — торгового дому «Білий фрегат». "Мені було цікаво, чи зможу я ще раз увійти в бізнес з імпорту окістів і [червоного] м'яса, де вже все було поділено", - зізнавався Буторін "Агроінвестору". Вже за півроку його нова компанія стала ввозити по 20 тис. т/міс. курячого м'яса — квот тоді не було. А власником «Оптіфуду» став Іван Оболенцев.
Як Оболенцев отримав компанію
Про початок свого бізнесу найповніше Оболенцев розповів українському Forbes у 2005 році, коли компанія стала активно розвивати виробничі проекти. Після перебудови він не без допомоги зв'язків батька, який служив в апараті уряду, взяв в оренду три павільйони ВВЦ, розділив їх на торгові точки та здав у суборенду. У 21-річному віці він заробляв $2 млн/рік. Тоді ж Оболенцев уперше перетнувся з бізнесом з імпорту курячого м'яса.
Після кризи 1998 року довелося згортати бізнес на ВВЦ: когось із орендарів підкосила девальвація, когось переманили спеціалізовані торгові центри. 2000-го Оболенцев знову задумався проімпорт продовольства. І тим часом зустрів давнього знайомого, Анатолія Буторіна. «Я отримав десь $1 млн [за весь «Оптіфуд»]. Там нічого не було: колектив, 12 столів і все», — згадує той.
Партнерами Оболенцева стали брати Віталій та Юрій Лебедєв (останній пізніше очолював «Північну агропромислову групу»), але незабаром вони вийшли з проекту. "Ці люди взялися залучити фінансування, але не змогли, і тихо пішли через два місяці", - пояснює Оболенцев "Агроінвестору".
Ще одним партнером став знайомий його батько Михайло Вюнш — колишній заступник міністра радіоелектронної промисловості. Після розвалу СРСР він пішов у бізнес, був віце-президентом нафтової корпорації «Синтез» та співзасновником Фонду проектного фінансування, що спеціалізувався на приватизації підприємств та кредитуванні. За даними "Комерсанта", в "Оптіфуді" Вюнш займався вибудовуванням фінансових схем, відносин з чиновниками та колегами по галузі. Зокрема, пролобіював призначення у 2002 році свого старого приятеля, депутата Держдуми від КПРФ та екс-главу союзного Держплану Юрія Маслюкова на посаду голови Асоціації операторів євразійського ринку м'яса птиці, яка об'єднала імпортерів.
«Це давало мені більше можливостей призначати гендиректора і все, — згадує він. — У компанії фактично не було активів на балансі, окрім столів, стільців та комп'ютерів». Розмита частка Вюнша дісталася родичам. А коли у 2003—2004 роках у «Оптіфуду» почали з'являтися серйозні активи, їх реєстрували вже на іншу компанію.
«Ми купували купу металобрухту»
2003 став переломним для птахівництва. Довгий час Росптицесоюз обстоював ідею річних квот на м'ясо птиці. Імпортери чинили опір, але згодом зрозуміли, що квоти підуть бізнесу на користь, оскільки цегарантована законом частка ринку, яку протягом року не займе жоден конкурент. До того ж, квоти ускладнюють вихід на ринок нових гравців і не дають їм демпінгувати. За даними Forbes, після запровадження квот маржа імпортерів швидко зросла з 5% до 15%.
Імпортери змогли перехопити ініціативу у Росптицесоюзу: для розрахунку квот Мінсільгосп залучив асоціацію, яку очолював Маслюков. Свою частку поставок отримав і «Оптіфуд». Квоти зробили привабливим внутрішнє виробництво. Компанії почали скуповувати птахофабрики. «Оптіфуд» не відставав. 2002 року Оболенцев спробував працювати за толінговою схемою з ростовською фабрикою «Богатовська», яка переживала важкі часи.
Ця співпраця приносила «Оптіфуду» 80-100 т/міс. м'яса птиці, але потім показники почали падати, згадував раніше Оболенцев в інтерв'ю «Агроінвестору»: «Ми зрозуміли, що не контролюємо виробничий процес, а менеджмент звертається з нашими ресурсами абияк […]. Взяти у власність господарство теж вдалося (цю ідею не підтримали топ-менеджери птахофабрики).
Ми припинили співпрацю». Але нові проекти продовжили шукати у тій же Ростовській області. Вибір її упав майже випадково. За критеріями Оболенцева — підтримка керівництва регіону, близькість та доступність сировини та кормів — підходило кілька областей, зокрема Білгородська та Липецька. Але в Ростові-на-Дону вже була торгова філія «Оптіфуда», а хтось із знайомих рекомендував регіон як дружній інвесторам.
2003 року Оболенцев, за даними Forbes, витратив близько $12 млн на купівлю та реконструкцію місцевої птахофабрики «Надія» потужністю 12,4 тис. т/рік (пізніше її було збільшено до 16,7 тис. т/рік). Надалі він узяв курс на придбання невеликих підприємств та їх реконструкцію. «Розробилитри проекти: будівництво птахофабрики з «нуля», купівля збанкрутілого підприємства та купівля нового підприємства.
Оцінили ці проекти і прийняли рішення створювати свій агрокомплекс на базі птахофабрик, що існують (але не працюють)», — розповідав він в інтерв'ю РБК. "Через інформацію про пташиний грип собівартість м'яса птиці та його ціна практично зрівнялися, рентабельність виробництва наближається до нуля і дрібні птахофабрики не можуть вижити в таких умовах", - пояснювала "Ведомостям" привабливість такої стратегії директор департаменту з корпоративних відносин ДАП "Ресурс" Оксана Критикова у 2006 році.
Найвідомішою торговою маркою «Оптіфуда» була преміальна «Куроєдов» для замороженої продукції з м'яса птиці. Охолоджена продукція, зокрема напівфабрикати, продавалися під брендом «Славиця», для дитячого харчування випускалася «Куромель». Окрема марка була створена для підкорення ринку халяльної продукції, що розвивається — «Наджма». Імпорт продавався під маркою економ-класу "Оптимальний вибір".
Долучилися до Forbes
У 2004 році "Оптіфуд" вперше увійшов до списку 200 найбільших приватних компаній України за версією Forbes. Холдинг мав амбітні плани — наприклад, щодо диверсифікації бізнесу. Того ж таки 2004-го Оболенцев спробував вийти на новий ринок і ввіз через Санкт-Петербург 40 тис. т бананів. Затія завдала збитків (за даними Forbes, вони могли становити до $2 млн): партія прибула навесні, коли на банани низький попит, до того ж «Оптіфуд» не мав довгострокових відносин з оптовиками.
Успішніше виявилися проекти з імпорту інших тропічних фруктів та заморожених фруктових та овочевих сумішей з Латинської Америки, Африки та Європи. Як і раніше, прибутковим був імпорт м'яса. Але основою бізнесу стало виробництво м'ясабройлерів, що постійно зростало. Вклавши з 2003 року понад 6 млрд руб., 2010-го «Оптіфуд» виробив майже 60 тис. т м'яса птиці, подвоївши показник 2009-го.
Запуск «Титівської» птахофабрики та нового майданчика на «Задонській» мав збільшити виробництво до 100 тис. т/рік. Але цього не сталося: за даними Мінсільгосппроду Ростовської області, у 2011 році «Оптіфуд» виробив 85,3 тис. т м'яса птиці, за перші 9 місяців 2012-го — 62,4 тис. т, після чого підприємства фактично припинили роботу.
У структурі «Оптіфуда» була будівельна компанія «Інтербуд», створена у 2005 році в Ростовській області, логістична компанія з філією у чотирьох містах, торгові філії в обох столицях, Ростові-на-Дону, Волгограді та Пензі.
Держеньги на подарунки
Але навіть ці гроші «Оптіфуд» отримав у травні 2012-го. «Було пізно: обсяг проблем за цей час помітно збільшився. В очікуванні обіцяного кредиту РСГБ нам доводилося компенсувати дефіцит оборотних коштів, що наростає, іншими, більш дорогими і короткими, кредитами», — розповідав Оболенцев РБК.
Експерт із птахівництва, знайомий із бізнесом «Оптіфуда», вважає, що одна з причин проблем компанії — невірний підхід до ціноутворення. "Оптіфуд" занадто агресивно демпінгував, тому його виручка знижувалася. Крім того, компанія припустилася чимало помилок на стадії планування. «Оболонців розраховував усі показники виходячи з одних цін, а за фактом вони були на 70-100% вищими, — розповідає він. — Я бачив їхні відгодівельні майданчики та відмінне обладнання, але деякі опції не планувалося використовувати, тобто можливості перевершували потреби. Незрозуміло, навіщо тоді витрачали зайві гроші?».
Те, що у холдингу не було свого батьківського стада та кормовиробництва, також посилило ситуацію,продовжує експерт: «Вони закуповували інкубаційне яйце, при цьому сучасним обладнанням було оснащено лише один із трьох інкубаторіїв. Вихід курчат у «Оптіфуда» був недозволено низьким — близько 60% при бажаних мінімум 78%».
Банкрутство теж механізм оздоровлення, хоча це і важкий крок з великими втратами». «Донські підприємства “Оптіфуда” зупинилися через неправильний перерозподіл коштів: їх виручки вистачало для обслуговування кредитів та роботи, але вона частково прямувала до інших бізнесів компанії, наприклад, до торгового, що призвело до нестачі оборотних коштів», — таку версію причин банкрутства озвучив менеджер РСГБ "Відомостям".
Рудик — колишній засновник інвесткомпанії «Регіон», яку 2011 року він продав топ-менеджменту. Серед проектів "Нова Капітал" - котеджне селище "Династія" в Геленджику та іркутський виробник пиломатеріалів "Лесресурс". У Ростовській області компанія володіє сільгосппідприємством "Березівка", воно може забезпечити третину потреб птахофабрик "Оптіфуда" в кормах, пояснював Рудик "Відомостям".
Втім, Оболенцев демонструє оптимізм з приводу майбутнього «Оптіфуду»: «У справу увійде новий інвестор, і компанія відродиться. Я поки що не ухвалив остаточного рішення, чи залишусь у ній. Це залежить від конфігурації угоди і того, чи мені буде комфортно в новій компанії».
У роботі над статтею брала участь Тетяна Кулістикова.