Десять підводних каменів аутсорсингу
При складанні та втіленні в життя планів аутсорсингу компанії часом роблять помилки, яких цілком можна уникнути. Нижче перераховані проблеми, які найчастіше зустрічаються, і розповідається, як їх вирішити.
Ефективність аутсорсингу більше залежить від економічної моделі компанії, ніж тарифів постачальника такого сервісу. Деякі витрати можуть бути малопомітні, а то й зовсім не видно до певного часу. Консультаційна компанія EquaTerra, що діє на цьому полі, виявила десять прихованих пасток і запропонувала шляхи їх усунення.
Пастка №1: валютний курс
Проблема. Через коливання валютного курсу торішній тариф 1 млн. дол. на місяць сьогодні цілком може зрости до 1,4 млн. дол.
Рішення. Страхування від такого ризику слід передбачити у контракті. Можна, наприклад, домовитися з постачальником сервісу про те, що до певної суми ви ділите відповідальність за зміну курсу навпіл, а після його виходу за межі знову сідайте за стіл переговорів і обговорюєте нові умови. Такий підхід уже допоміг багатьом компаніям захиститись від девальвації американського долара.
Пастка № 2: оновлення обладнання та ПЗ
Проблема. Контрактом може бути передбачено оновлення апаратних засобів та програм (наприклад, Microsoft Office) через два роки. Але якщо аутсорсинг розрахований на 5—7 років, таке оновлення доведеться проводити ще один-два рази, а це зазвичай не передбачається договором. В результаті підприємство ризикує втратити від 500 до 2000 дол. у розрахунку на кожного співробітника. Наприклад, одна фармацевтична компанія чомусь вирішила, що позапланове оновлення оплачує сервіс-провайдер, і ця помилка коштувала їй 20 млн. дол.
Рішення. На додаток до стандартного оновлення системиза рік-два у договорі слід передбачити й інші пункти. Для цього необхідно ретельно проаналізувати умови аутсорсингу, з'ясувати у провайдера деталі модернізації обладнання, а потім чітко і чітко обговорити все це у контракті. Щоб гарантувати модернізацію обладнання протягом усього терміну його експлуатації, вимагайте, щоб у контракт було включено план-графік оновлення кожного пристрою.
Пастка № 3: постійні штати
Проблема. Постачальнику послуг передається робота половини співробітників компанії, які при цьому продовжують отримувати повну зарплату. В результаті жодної економії не досягається. Ось лише один приклад: штат певної мережі роздрібної торгівлі налічував 1100 співробітників, але половина обов'язків двох сотень із них було передано на аутсорсинг. В результаті компанія даремно витратила 24 млн. дол.
Рішення. Після переходу на аутсорсинг обов'язково потрібно переглянути штатний розклад, скоригувавши функціональні обов'язки, перерозподіливши співробітників чи скоротивши їх чисельність. Якби вищезгадана компанія зробила це, їй вдалося зберегти 12 млн.
Пастка №4: відсутність контролю
Проблема. Компанії часто недооцінюють, скільки і яких ресурсів — співробітників, процесів, технологій — потрібно контролювати виконання аутсорсингового контракту. Адже лише помилки в рахунках провайдера загрожують скоротити місячну економію на 2—10%. Так, один із міжнародних виробників споживчих товарів під час перевірки рахунків за аутсорсинг виявив переплату у розмірі 5%, що відповідало 40 тис. дол. на місяць.
Рішення. У жодному разі не варто думати, ніби передача процесу на аутсорсинг позбавляє замовника необхідності контролювати виконанняДоговору. Потрібно обов'язково створити команду для перевірки та придбати необхідний для цього інструментарій. Без цього ні знизити ризики, ні досягти планової економії за рахунок аутсорсингу не вдасться.
Пастка № 5: внутрішні витрати
Проблема. Компанії зазвичай забувають про підготовку до роботи у нових умовах. Наприклад, одним із контрактів на аутсорсинг бухгалтерських функцій передбачалося розгортання нової електронної системи проведення кредиторських заборгованостей, але замовник зовсім згаяв, що необхідно розробити інтерфейс для своїх клієнтських машин. В результаті йому довелося викласти ще 2,5 млн. дол. понад бюджет.
Рішення. Необхідно заздалегідь передбачити можливі додаткові витрати - часу, зовнішніх ресурсів, засобів взаємодії з постачальником сервісу - та врахувати їх в оцінці майбутніх витрат.
Пастка №6: пенсійні внески
Проблема. Багато компаній, не помічаючи цього, продовжують перераховувати пенсійні внески своїх співробітників навіть після їх звільнення. Адже така нікому не потрібна перевитрата може досягати сотень тисяч доларів на рік! Так, одна фірма виявила, що щорічно вносила до пенсійного фонду тисячі доларів за кожного із тисячі вже звільнених співробітників.
Рішення. Після передачі роботи співвиконавцям слід скласти список звільнених у зв'язку з цим співробітників та оновити базу даних відділу кадрів. Така порада може здатися примітивною, але про це часто забувають, через що величезні суми викидаються на вітер.
Пастка № 7: планове скорочення штатів
Проблема. Плани зі скорочення штатів за рахунок аутсорсингу складають практично всі організації, але при цьому часто залишають деяких співробітників, щоб допомогли перейти нанову модель роботи. Ось тут і виникають невраховані додаткові витрати. Щоб знизити ризик, одна з фармацевтичних компаній вирішила ще на півроку затримати 20% співробітників, які підлягають звільненню, і це обійшлося їй у незаплановані 1,5 млн. дол. Отже перестраховка при скороченні штатів цілком може знизити економію від аутсорсингу на 10—20%.
Рішення. Не слід переоцінювати потенційну економію. Звільняти працівників після передачі бізнес-процесів постачальнику сервісу варто поступово. Це не лише забезпечить плавний перехід на нову модель, а й дозволить справді реалізувати прогнозовану економію.
Пастка № 8: погана поінформованість про зміни
Проблема. При переході на аутсорсинг дуже складно своєчасно та правильно інформувати співробітників про майбутні зміни. Але якщо цього не зробити, деякі можуть звільнитися ще до впровадження нової моделі, інші стануть триматися до останнього. При такому становищі компанія просто не в змозі скорочувати штати відповідно до плану, і їй доведеться платити за ту саму роботу як сервіс-провайдеру, так і своїм людям.
Рішення. Потрібно виробити чітку стратегію інформування співробітників, залучаючи для цього за потреби консультантів з боку, а потім заздалегідь розповісти, в якій послідовності впроваджуватиметься аутсорсинг. Як приклад можна навести компанію, яка вирішила передати сторонній фірмі розробку і супровід свого стратегічного додатка, зберігши при цьому 45% ключових працівників, які його добре знають. З цією метою було розроблено план суто індивідуального підходу до кожного з них. Серед іншого передбачалося часте проведення бесід, комплексне застосування різноманітних тактичних прийомів тадоведення до персоналу загальної інформації У результаті вдалося утримати всіх потрібних фахівців, включаючи десяток знавців відповідальних додатків. Адже втративши їх, компанія була б змушена витратити близько мільйона доларів на заповнення вакантних посад та навчання новачків.
Пастка № 9: тіньові штати
Проблема. При переході на аутсорсинг майже завжди з'являються тіньові штати — співробітники, які підлягають скороченню і продовжують виконувати свої колишні обов'язки. Повернемося до прикладу з виробником споживчих товарів. Передавши тестування та звітність співвиконавцю, ця компанія не зняла аналогічних обов'язків зі своїх співробітників, внаслідок чого економія за перші два роки виявилася на 3 млн. дол. меншою за заплановану. Загалом таке дублювання, залишившись непоміченим, здатне знизити ефективність аутсорсингу на 10—15%.
Рішення. Готуючись змінити модель роботи компанії, необхідно обов'язково роз'яснити співробітникам важливість нового сервісу. Якщо якісь підрозділи чи керівники не довіряють провайдеру, команда управління має з'ясувати причини та усунути їх.
Пастка №10: поповнення штатів
Проблема. Коли перехід на нову модель займає близько року і співробітники починають звільнятися до його завершення, на їхнє місце доводиться наймати новачків, що потребує додаткових витрат на пошук потрібних фахівців. Наочним прикладом тому може бути транспортна компанія, яка не змогла утримати близько двадцяти своїх співробітників, необхідних для тестування та відображення процесів під час переходу на аутсорсинг. В результаті вона була змушена заплатити постачальнику сервісу півмільйона доларів понад обумовлену суму, що на 20% перевищувало заробітну плату.плату звільнених.
Рішення. Більшість співробітників з радістю залишиться на своїх місцях, якщо після переходу на нову модель на них чекатиме грошова премія. Отже, варто переконати їх відкласти звільнення до завершення проекту, а то й запропонувати їм додаткову винагороду за це.