Досить грати, час працювати! » -Керування виробництвом
Своїм досвідом впровадження ТРМ з нами поділилися фахівці Челябінського заводу з виробництва пластикових вікон (ТОВ «Еталон»), а про європейські підходи розповіли керівники компанії Metabo – виробника електроінструменту (Нюртінген, Німеччина)
Підвищення ефективності роботи обладнання - один з головних факторів зниження витратна виробництві. На багатьох вітчизняних підприємствах цей показник є значно нижчим, ніж на західних. Причина такого стану справ у тому числі й у неефективній організації системи технічного обслуговування обладнання. Створення такої системи, при якій обладнання працює з максимальною віддачею, - найскладніше завдання, що вимагає тривалого часу. Її рішення може бути полегшене та прискорене завдяки використанню моделі, що позначається абревіатурою TPM. Своїм досвідом впровадження ТРМ з нами поділилися фахівціЧелябінського заводу з виробництва пластикових вікон(ТОВ «Еталон»), а про європейські підходи розповіли керівники компанії Metabo – прозвідника електроінструменту(Нюртінген,Німеччина).
Що таке TPM?
Дослівне розшифрування абревіатури TPM (від англ. Total Productive Maintenance) означає «загальне продуктивне обслуговування обладнання». Його суть полягає в організації такої системи обслуговування обладнання, яка максимально підвищує ефективність під час всього терміну служби за участю всього персоналу. У свою чергу, це призводить до мінімізації втрат (незапланованих простоїв обладнання, аварій, до зменшення термінів операцій з переналагодження обладнання тощо) та зрештою до скорочення витрат та оптимізації витрат. Фундаментом для таких перетворень єспільна робота всіх працівників підприємства. Ця взаємодія реалізується у межах діяльності ієрархічно пов'язаних малих груп, у яких об'єднані всі співробітники.
український варіант впровадження TPM
Челябінський завод із виробництва пластикових вікон «Еталон» – молоде підприємство, оснащене найсучаснішим та високотехнологічним обладнанням, яке не завжди можна зустріти навіть у московських компаніях. Особливість заводу в тому, що весь процес виготовлення конструкцій із пластику повністю автоматизований. На підприємстві одразу вирішили: щоб не було проблем з обладнанням надалі, вжити превентивних заходів та впровадити систему TPM, яка стала логічним продовженням системи упорядкування.
Почалося все з навчання робочої групи. До неї увійшли п'ять співробітників – генеральний та фінансовий директори, начальник виробництва, начальник постачання, а також заступник директора із резервів виробництва – звільнений співробітник, який почав займатися лише питаннями впровадження TPM-проекту.
Впровадження TPM-ідей на виробництві йшло паралельно до навчання. Почали зі складальної лінії з виробництва вікон, фурнітурної станції та складу. На підставі того матеріалу, який отримали під час навчання, було підготовлено методичні посібники для операторів та обслуговуючого персоналу – механіків, енергетиків, електриків. Почалася робота над стандартами, що супроводжувалася проведенням щоденних аудитів, що сприяє залученню всього персоналу до процесу навчання.
«Основну труднощі становила відсутність стандартів на операції заміни та переналагодження обладнання, які ми самі й мали розробити, але доки не розпочали впровадження TPM-проекту, до цього не доходили руки. Адже треба було регламентувати кожнуоперацію, провести хронометраж», – пояснює Юрій Кузнєцов, директор із виробництва.
Наразі на ділянках встановлено стенди виробничого аналізу. На них зазначені нормативи годинної продуктивності та причини, якщо ці нормативи не виконуються. Причини найчастіше пов'язані з роботою обладнання – поломками, збоями комп'ютера.
На робочих місцях, над кожним конкретним верстатом вивішуються аркуші зі стандартами. Наприклад, стандарт змащування визначає ті місця в устаткуванні, де має проводитися мастило. У стандарті є фото цих місць – видно, де їх шукати. Вони також позначені на обладнанні. Дії оператора розписані докладно та поетапно.
Призначений для механіка стандарт переналагодження також вивішується на стенді. Фахівець із ним знайомиться та керується ним при обслуговуванні конкретного верстата.
«Зараз у нас розроблено каскадну систему навчання та підготовлено команду впровадження із шести осіб, до неї увійшли головний конструктор, начальники дільниць, технологи та менеджери збуту. На наступному етапі вони повинні будуть передати свій досвід бригадирам та операторам», – кажеФаріт Нігаматуллін,заступник директора з резервів виробництва.
Перші результати показали, що можливості, закладені у методології системи TPM, дозволяють досягти результатів навіть на початковому етапі. За розрахунками, на заводі вдалося підвищити коефіцієнт загальної ефективності обладнання OEE (Overall Equipment Efficiency) на 15%, також знизилися простої обладнання.
«У таких компаніях, як Toyota, система TPM розроблялася та впроваджувалась десятиліттями, а наш завод використовує вже «готовий продукт». Старі стереотипи дуже сильні, люди звикли працювати по-своєму. Працівнику здається, що якщо він будеходити не так, як йому звично, або обладнання поставити по-іншому, то це порушить звичайний ритм і тільки заважатиме. Але минув час, у робітників підвищився виробіток не на шкоду якості, і вони стали розуміти, що в цих нововведеннях закладено певний сенс», - говорить Юрій Кузнєцов.
Складність впровадження системи TPM ще й у тому, що в Україні практично немає досвіду її впровадження, вкрай мало публікацій українською мовою, тому компаніям доводиться орієнтуватися здебільшого на власний потенціал та досвід зарубіжних колег.
Європейський варіант впровадження TPM
У 2008 році Міжнародний TPM-інститут (Еллісон Парк, США) та видавництво Verlag moderne industrie (Ландсберг, Німеччина) проводили конкурс «Кращі у технічному обслуговуванні». Перемогла компанія Metabo з Нюртінгену, виробник електроінструменту у Німеччині.
«Важливою причиною для визнання Нюртінгенського заводу переможцем стало досягнення його співробітниками значних результатів при класичному підході до впровадження TPM, – доводить рішення журіЕдвард Хартманн (Edward Hartmann), президент Міжнародного TPM-інституту. «На Metabo ми виявили цікаву виробничу структуру з повним циклом виробництва, різноманітне обладнання і безліч проблем», – продовжує Е. Хартманн.
Команді Metabo вдалося зібрати докупи всі інструменти ТРМ (від очищення найбільш важкодоступних місць обладнання, аж до автономного технічного обслуговування), поширити методику на все виробництво та закріпити у щоденній практиці.
На заводі TPM-проект почали впроваджувати не для того, щоб спробувати щось нове, а для реальної оптимізації та поліпшень, які Маркус Кох (Markus Koch), координатор проекту , описує як збільшеннячисла обладнання, що працює у дві або три зміни з повним навантаженням, зниження витрат з технічного обслуговування та ремонту, підвищення життєвого циклу обладнання за допомогою кращого обслуговування та догляду. (Так звані «німецькі варіації» на тему покращення менеджменту за цілями –Прим. ред.) І всьому цьому відповідає слоган Metabo: «Досить грати, час працювати!»
«Ми розпочали з малого, із пробного обладнання в окремих підрозділах виробництва. Поступово розширювали проект, доки не задіяли у його реалізації все підприємство, – пояснює стратегію Кох. – Керівні структури також розвивалися. Спочатку управління здійснювали менеджери із виробничого підрозділу, служби контролінгу, технічного відділу, ради підприємства.Ерхард Краус (Erhard Krauss), представник технічного управління, став першим великим ліцензованим експертом TPM-проекту на підприємстві. Зрештою ми підключили до процесу управління та відділ постачання (як команду з розробки технології) та відділ з обробки пропозицій співробітників для покращення роботи та обслуговування техніки. Це було зроблено для закріплення нових ідей у свідомості працівників».
Крім того, проводилася робота з вивчення досвіду інших компаній. Відбулося відвідування підприємств – переможців минулих TPM-змагань: виробника мідних труб KME (Менден), розробника та виробника обладнання для діагностики та технічного обслуговування автомобілів TRW Automotive, виробника ламп Osram (Хербрехтінген) та виробника сирів Edelweis (Кемптен, Алгеу). Пан Кох вважає, що важливість такого обміну досвідом не можна недооцінювати.
Вкрай необхідно хоча б один раз побачити, які вимоги та рішення існують в інших сферах. Адже досвід іншихпідприємств може дати імпульс змін. Тільки його не варто копіювати, а треба переймати творчо.
До нових знань пізніше додався і перший позитивний практичний досвід, наприклад, систематичне усунення «вузьких місць». Такі покращення допомогли перейти від локальних змін під час ремонту окремих машин до принципово нових рішень щодо технічного обслуговування обладнання загалом.
У механізмах з рідинним охолодженням збираємо і заміряємо рідину, що витік, що дає можливість контролювати кількість рідини, що залишилася».
Всі ці заходи мають ті ж цілі, що й інші процеси реорганізації в компанії, а саме – перехід до економічно ефективного обслуговування обладнання.
«Індивідуальне обслуговування відіграє тут дуже важливу роль, – пояснює Кох. – Робітник, який керує машиною, знає її пристрій краще, ніж будь-хто, і він може здійснювати перший ступінь моніторингу обладнання. Тому ми надаємо великого значення візуалізації інформації про стан верстатів. Вона розміщується на стендах у цехах і безпосередньо на обладнанні. Про робочий стан верстатів сигналізують поворотні кола, що мають червоний, синій та зелений кольори. Вони також закріплюються на стендах.
Отримуючи інформацію про стан кожного верстата, зібрані відділом технічного обслуговування, ми маємо чітке уявлення про стан нашого обладнання загалом. Це сприяє ефективності планування, економить час та знижує витрати на технічне обслуговування та ремонт».
Такий підхід виправданий підприємствам, оскільки частина устаткування експлуатується тривалий час. «Деякі з виробників обладнання вже пішли з ринку, і постачання запасних частин стало проблематичним. Та й із новим обладнаннямбувають проблеми. Тоді ми зв'язуємося з виробниками, обговорюємо вразливі місця та наполягаємо на розширенні сервісних послуг», – говорить Штефан Пратц (StefanPratz), директор з виробництва запчастин.
Щоб здійснювати швидкі та ефективні комунікації, потрібно було налагодити якісну співпрацю між виробництвом, технічним обслуговуванням та менеджментом.
«Ми надали свободу керівництву та співробітникам для роботи над впровадженням TPM. Було досягнуто вражаючих результатів, – констатує пан Краус. – З перемогою у конкурсі «Кращі в технічному обслуговуванні» ми пройшли етап початківців та перейшли до групи найкращих. Це чудовий внесок у майбутнє підприємства та чіткий сигнал, у якому напрямку може рухатися Німеччина. Думаю, саме тому всі співробітники, які подолали цей непростий шлях до постійних покращень, хочуть йти ним і далі».
Технічні покращення в організації роботи, до яких привело впровадження TPM-проекту, підвищили ефективність організаційних процесів, покращили робочу атмосферу та позитивно позначились на мотивації працівників. Наочно демонструє досягнутий економічний ефект підвищення показника загальної ефективності обладнання OEE на 10%. Крім того, на 50% знизилася кількість простоїв, що викликаються дефектами обладнання.
Як запевняє пан Краус, «те, над чим підприємство працює зараз, – це перехід від загального виробничого технічного обслуговування до загального виробничого менеджменту. Здійснюються кроки щодо впровадження методів «Бережливе виробництво», «Кайдзен», оптимізуються оснащення виробництва, матеріальні потоки». І у фокусі всіх цих дій завжди є людина як основний фактор успіху.