Графи проблем, складені за результатами роботи експертів
Звіт з організаційної діагностики
Яка ж структура проблемного поля XL?
Насамперед видно висока зацікавленість співробітників у справах фірми в цілому: абсолютна більшість званих ними проблем стосуються не їхньої вузької спеціалізації, а доль усієї організації.
Особливе значення має структура набору проблем, які 6 експертів виділили як найважливіші (тобто включили в пустографку для аналізу взаємозв'язків між ними). Із 40 проблем сюди потрапили 25: №1,2, 5, 8,11-15, 17, 18, 20-25, 27, 28, 31-37. Більшість з них як найважливіші були названіодним з 6 експертів, але деякідвома:1, 2, 8, 23, 27, 28 , 34, 35, 37; трьома експертами: 20, 22 і навітьчотирма: 32.
За змістом ці проблеми діляться такі групи:
- поведінка фірми наринку -10 проблем, їх номери: 12, 82,14,17,18, 20 3 , 24, 35 2 , 37 2 (маленькими цифрами зверху вказано загальну кількість їх по 13 різними експертами);
-відносини на фірмі, з них по "вертикалі" - 5 (№ 22, 25, 27, 34 2 , 11), по "горизонталі" - 2 (№ 5, 36);
-управлінські проблеми, які стосуються керівництва людьми, - їх 4 (22, 15, 34 2 , 31), і до управління оргсистемою- їх теж 4(12, 13 , 23 2, 32 4).
Ще більш опукло структура проблемного поля виглядає під час аналізу т. <н.кореневихпроблем, представлених у графах 6 експертів. Взаємозв'язки на гра-
фах показують, що вирішення саме цих кореневих проблем послабить гостроту інших,зробить інші проблеми легше і швидше розв'язуваними.
Але в "корінні" 6 графів опинилися 8 проблем: 22, 82, 11, 14, 22 3 , 31 2 , 32 4 . Такий дуже великий розкид думок зазвичай свідчить про низький рівень командності в організації, відсутність спільних обговорень ситуації на фірмі та її перспектив.
Проте цілком очевидно, що це коріння явно поділяється на дві групи проблем "XL":
- Поведінка фірми наринку:
8 2 "Не налагоджено систему порівняннязконкурентами, що віддаляє насвідринку";
14 "У кваліфікації працівників торгових точок насамперед не вистачає вміння спілкуватися з клієнтами. А вчать їх в основному товарознавству та бізнес-процесу";
22 3 "У нас немає серйозної роботи з маркетингу, тому на ринку ми орієнтуємося через проби та помилки, відстаємо від конкурентів".
- Управління фірмою, де видно дві проблемикерованості фірми:
15 "Генеральний директор прагне управляти компанією як раніше, але вона вже далеко не та за обсягом, структурою, складом";
32 4 "Розростання структури фірми посилює ризики некерованості: узгодженість дій, здійснюваність та якість рішень, зворотний зв'язок і т. д.".
Дві проблеми стосуютьсястилю керівництва:
11 "Авторитарність генерального директора іноді придушує ініціативу співробітників";
2 2 «Ставлення до співробітників на фірмі таке: "хочеш - працюй, хочеш-йди". Таке почуття, що фірма не цінує кадрами, а утримують їх лише високі заробітки».
Одна коренева проблема відноситься домотивації персоналу:
31 2 "Настав час удосконалювати мотивацію: заробітна плата, досягнувши деякогорівня, перестає мотивувати додаткову активність".
Отже, проблемне поле структурується двох основних " фокусах " з деякою диференціацією всередині них.
Розглянемо кожен із цих фокусів спеціально.