Як виховати клієнтоорієнтованість у співробітниках досвід «Е-доставки»
Необов'язково народитися японцем, щоб бути клієнтоорієнтованим — цю тему Денис Мороз, директор компанії «Головний ресурс», а нещодавно директор інтернет-гіпермаркету «Євроопта», розкриє на кейс-конференції Альфа-Банку «КЛІЄНТОМАНІЯ — 2016». Напередодні Денис поділився з «Про бізнес». деякими подробицями: як він розвивав клієнтоорієнтованість у співробітниках «Е-доставки».
1. Найм персоналу
Один із найважливіших етапів — саме на ньому найчастіше стає зрозуміло, чи здатна людина в принципі надавати послугу та бути клієнтоорієнтованою.
Кандидат на посаду водія у «Е-доставці» мав відповідати таким вимогам:
- Мати охайний зовнішній вигляд, бажано бути некурцем
- Вміти вільно розмовляти на спільні теми
- Бути неконфліктним та спокійним щодо критики
- Позитивно ставитися до людей
- І головне – мати бажання надавати послуги
Для перевірки цих якостей у компанії було розроблено спеціальний чек-лист – підказка для фахівців з підбору персоналу. У ньому містився перелік питань, кожен із яких мав певну мету.
Якісь питання свідомо задавалися кілька разів на різних етапах бесіди — щоб подивитися, наскільки людина дратівлива. Якщо кандидат починає нервувати і відповідає «я ж вам це вже казав» чи «скільки можна питати» — він одразу відсівається. Адже якщо він навіть у ситуації пошуку роботи в присутності менеджера з персоналу не може виявити спокій, то що буде, коли він виявиться віч-на-віч із клієнтом…
На співбесіді промовлялися реальні ситуації-кейси,уточнювалося, як би він вчинив у тій чи іншій ситуації, а потім фахівці розповідали, як насправді треба діяти. Наприклад, треба не заспокоювати клієнта, якщо він сердиться через неякісний продукт, а вибачитися за компанію. Деякі кандидати одразу кажуть: «Е, ні, я ж не винен, чому я маю вибачатися?».
Звичайно, такі люди теж відсіювалися: якщо він не готовий вибачатися за компанію — хоча він і є ця компанія — то в нього явно психологічна проблема. У цих людей така формула життя — «ви мені всі винні». І їх переробити не можна - вони для сервісу просто не підходять.
Жодне питання на співбесіді не було спонтанним — це були готові скрипти, які дозволяли всіх кандидатів оцінювати за однією системою.
У тому числі, щоб унеможливити людський фактор — «сподобався/не сподобався». Це дозволяло:
- Працювати при відборі швидше
- І при цьому не набирати «всіх поспіль», а вибирати тільки справді «якісний» персонал
І це дуже добре працювало.
Штат співробітників у «Е-доставці» постійно розширювався. І кандидатів було багато. Частина відсівалася тому, що просто не підходила нам, а частина — самі відмовлялися від потенційної роботи, дізнавшись про вимоги, що висуваються.
Зазначу при цьому, що ми завжди, з самого початку пояснювали, що вимоги, що висуваються, — це не забаганка керівництва. Це виклики та вимоги ринку, не виконуючи які компанія просто не зможе жити та працювати. Я завжди транслював це всім без винятку співробітникам.
Той, хто успішно проходив співбесіду, залишався працювати на випробувальний термін.
2. Випробувальний термін
Він для співробітника – це, по суті, весь час роботи в компанії. Ценепорушне правило у світі сервісу. Офіційно для співробітників "Е-доставки" цей термін становив 3 місяці.
При цьому різниці в мотивації між новими співробітниками та рештою не було, як це часто прийнято. А система мотивації в «Е-доставці» була дуже сильною, але дуже зрозумілою: чим більше і краще працюєш, тим більше заробляєш.
У «Е-доставці» навчання співробітників – частина випробувального терміну. І воно проходило у 3 етапи:
1. Регламент. Спочатку все нові співробітники знайомилися з регламентом роботи і ставили уточнюючі питання свого майбутнього керівника.
Це була по суті така абетка життя та роботи співробітника компанії. Там описувалися всі можливі ситуації та варіанти їх вирішення.
І при цьому регламент — живий документ, який не може бути написаний раз і назавжди. Щойно відбувалася позаштатна ситуація, вона описувалася та додавалася туди.
3. Стажування. На стажування нові співробітники обов'язково виходили з ментором (підготовленіший і досвідченіший співробітник), який, до речі, отримував за стажера додаткову мотивацію. Новачок допомагав йому у всьому, а заразом дізнавався про всі нюанси роботи. Після кількох днів такого стажування нові експедитори розпочали самостійну роботу.
За новим співробітником уважно стежили керівники. По ньому велася окрема історія, розслідувався та аналізувався кожен інцидент. Працювати залишалися лише ті, хто за час випробувального терміну зміг показати, що справді клієнтоорієнтований чи здатний навчатися далі.
Ми ніколи не займалися трансформаційним навчанням, ми проводили навчання верхнього рівня. Просто пояснювали, як людина має працювати. Якщо він не здатний сприймати та засвоювати цюінформацію — до глибинної психології лізти не варто. З такими людьми ми просто розлучалися.
Щоб навчити клієнтоорієнтованості того, хто був готовий їй вчитися – на це зазвичай йшло близько півроку.
3. Контроль
Після закінчення випробувального терміну кожен співробітник проходив атестацію:
- На повну готовність до роботи знання всіх бізнес-процесів
- На знання регламенту роботи
Така атестація також вибірково проводилася ще протягом року. Тому весь рік нові співробітники, по суті, продовжували навчатись. І їх обов'язково контролювали їхні безпосередні керівники.
Одним із методів контролю був «Таємний покупець». І він добре працював. Я вважаю, що це найефективніший спосіб перевірки співробітників на дотримання стандартів компанії та клієнтоорієнтованості. Також виконувались несподівані рейдові перевірки на маршрутах, які мотивували співробітників не порушувати показники діяльності, доставляти замовлення вчасно.
Результати перевірок завжди аналізувалися, а висновки доводилися до співробітників. Якщо треба було щось покращити — покращували за можливості.
4. Зворотній зв'язок
Це надзвичайно важливий етап. Немає точних тестів, щоб зрозуміти, наскільки співробітник клієнтоорієнтований. По-справжньому клієнтоорієнтованість перевіряється лише у процесі роботи. І найкращу допомогу в оцінці персоналу надають клієнти. Своїми відгуками та зворотним зв'язком по роботі співробітників.
В обов'язках усіх керівників підрозділів є пункт зачитувати зворотний зв'язок від клієнтів своїм підрозділам. Доносити до кожного працівника.
Рішення ухвалювалося практично по кожному зверненню. І кожен співробітник мав реагувати на кожне звернення. Навіть на подяку необхідно було обов'язково відповідати – подякою.
Я впевнений: не варто мучитися з тими, кому начхати на клієнта і хто просто не хоче надавати послуги. З тими, хто не готовий терпіти недосконалість клієнта і сприймає незрозуміле як негатив замість пошуку рішення і можливостей.
Але я впевнений і в іншому: із клієнтоорієнтованістю не народжуються — їй можна і треба навчити.
Конференція «КЛІЄНТОМАНІЯ — 2016», за участю білоукраїнських топ-менеджерів та власників бізнесу, а також спеціального гостя — маркетера №1 в Україні Ігоря Манна, організується спеціально для клієнтів Альфа-Банку. Програму події можна переглянутитут.