Як згуртувати ідеальну команду
Великих і малих начальників хвилюють два кадрові питання - яка роль команди і які якості в принципі потрібно мати, щоб згуртувати навколо себе сильну команду?
1) Ставте правильні цілі. На мій погляд, стратегічного результату у великих структурах можна досягти лише з командою однодумців незалежно від того, чи ця команда прийшла на якийсь конкретний проект, чи сформувалася з нових фахівців та співробітників, які вже працювали в організації. Очевидно, що результат роботи будь-якого професійного колективу вищий, коли всі його учасники об'єднані спільною метою. Саме загальна ідеологія та цілепокладання задають стратегічні рамки дій компанії, саме єдині орієнтири формують і «висвітлюють» шлях, який належить пройти або розрізненій групі товаришів, або об'єднаній єдиними цінностями та цілями команді. Якщо люди не розуміють цілей і філософії компанії, їх залучення до процесу і, відповідно, результативність будуть суттєво нижчими від потенційних.
Безумовно, фінансова мотивація винятково важлива для досягнення результату, але у цій команді багато хто працює не лише за матеріальне заохочення – ще й за ідею, один за одного, за свого керівника. Команда чудово розуміє: якщо результат цікавий і з фінансової, і з нематеріальної точки зору, його досягнення – це безперечна перемога всього колективу та будь-якого його члена. Понад те, кожен співробітник чітко усвідомлює свою роль досягненні цієї перемоги. Саме така прозорість у взаєминах, у розумінні цілей та завдань, свого місця та ролі у тій команді дозволяє людям працювати більш результативно.
2) Шукайте «своїх» людей. Якщо ми хочемо сформувати саме команду, ми маємо з величезною ретельністю ставитись до підбору новихлюдей, тому що крім своїх професійних управлінських характеристик та функціональних компетенцій вони мають добре вписуватись у існуючий колектив з погляду особистісних якостей та життєвої філософії. Тоді новачкам легше інтегруватися до існуючого колективу, переносити труднощі; вони не «випадатимуть» із щоденного процесу, будуть ефективніше та легше виконувати конкретні завдання.
Втім, треба враховувати, що, у будь-якому разі, команда – це складна система, побудована на глибоких особистісних зв'язках. З одного боку, для компанії наявність команди – це серйозний плюс – у здоровому середовищі це реально збільшує шанси на більш ефективне та результативне виконання тих чи інших завдань. З іншого боку, у конфліктній ситуації за участю лідера команди розкол у компанії стає значно глибшим і менш керованим: виникає ризик втратити разом з ним та інших людей, тому що, як правило, команда вірить харизматичному ватажку і готова йти за ним. Саме лідер є ланкою колективу, на дії якого більшість людей орієнтуються в складних ситуаціях. У фрагментарних корпоративних культурах, коли в компанії присутні кілька команд, що прийшли з різних суб'єктів ринку з різним внутрішнім світом, подібні ризики максимальні, оскільки лідери є тонкою сполучною ланкою взаємин у великому колективі.
3) Формуйте корпоративну культуру. Вплив корпоративної культури організації на склад і формування команд величезний, але, на жаль, про цей важливий чинник мало хто замислюється. Наскільки корпоративна культура є стримуючим чи, навпаки, підтримуючим чинником формування команд? Мало де корпоративна культура монолітна, скоріше фрагментарна та різнорідна, сформованалюдьми, які з різних компаній, і це істотно впливає формування команди. Зазвичай у такій ситуації виникає кілька колективів із різними лідерами, і, залежно від того, чи вдається їм домовитися, об'єднатися навколо спільної мети чи ні, ці команди або варяться у своєму соку, або активно працюють на загальний результат. За моїми спостереженнями, перший варіант в Україні більш поширений – у топ- і мідл-менеджерів, як правило, переважають «особисті» та «містечкові» інтереси, які переважають загальне цілепокладання та корпоративні цінності.
Особливо це помітно у тих структурах, які формувалися досить агресивно – шляхом поглинання. Слабко збудовані інтеграційні процеси призводили до втрати не лише сильних лідерів, а й сильних команд. Люди, що їх замінили, професійно могли бути готові не гірше, але, випадаючи з культури компанії, «грати» у загальній команді вже не могли. Нова корпоративна субкультура, що виникає на такому тлі, мало сприяє «зіграності» і «роботі на результат». Крім того, наявність старих та нових харизматичних лідерів, які борються за вплив у компанії, негативно впливає на горизонтальні зв'язки, на загальну результативність роботи.
4) Підлаштовуйте роботу команди під конкретні обставини. Буває так, що у команди може все ладнатися в одному місці роботи, але не виходити на інше. Крім факторів, пов'язаних із попаданням у нове організаційне та управлінське середовище, це викликано ще й інтеграцією команди та окремих топ-менеджерів у корпоративну культуру. Я абсолютно впевнений, що старі результати та перемоги, багатий управлінський досвід далеко не завжди є гарантією успіху на новому місці роботи, тому що той, старий результат був досягнутий у конкретних обставинах, з певною зовнішньоюконкуренцією та відповідним внутрішнім середовищем та системою. Людина та місце не завжди відповідають один одному. Те саме можна сказати і про команду.
5) Вчіться зберігати цілісність команди. Коли команда та компанія «втомлюються» один від одного, вони розлучаються. Якщо не брати до уваги фактор «природного розпаду», коли хтось із колективу йде на підвищення, хтось змінює професію, а хтось залишається, то найчастіше команди йдуть до конкурентів на найкращі умови. Чи трапляються ситуації, коли фінансові умови не є вирішальним чинником переходу команди? Буває, і часто. Самодостатність цілісного колективу часто є визначальною причиною того, що люди готові йти на менші гроші. Ідуть разом заради того, щоб зберегти високу результативність команди загалом, комфортну внутрішню культуру, гарного керівника. До речі, часто буває, що менш комфортні фінансові умови – це лише тимчасовий фактор. Або компанія зараз не має достатніх ресурсів, щоб забезпечити відповідною пропозицією велику команду, і всі члени розуміють, що варто трохи поступитися своїми фінансовими амбіціями, щоб зберегти хорошу роботу. Показавши результат команда отримає і фінансову компенсацію. Або це проміжний варіант, що дозволяє «заповнити» матеріальну мотивацію через якийсь невеликий часовий інтервал, обумовлений роботодавцем.