Ланцюги дружби, Клуб Логістів
Логістична концепція управління суттєво підвищує ефективність бізнесу та здатна докорінно змінити мислення керівників
Нещодавно один із уральських виробників компонентів для приладобудування зіштовхнувся із проблемою китайського демпінгу. Ситуація стала настільки критичною, що назріло питання про закриття виробництва. Ключових споживачів від переходу до китайців стримувала лише незадовільна логістика та загроза впасти у технологічну залежність від далекого і поки що не зовсім зрозумілого партнера. Але ці проблеми з часом можна вирішити, тому небезпека була велика. Директор вчинив витончено: він не став довго вишукувати «внутрішні резерви», а просто «піднявся» над своєю компанією і подивився на те, як у галузі загалом створюється кінцевий продукт і де в цьому місці його підприємства. І виявилося, що китайці можуть бути не конкурентами, а дуже вигідними довгостроковими партнерами, які суттєво знижують витрати всього галузевого ланцюга за рахунок виробництва великих партій найбільш ходових та стандартних компонентів. українські ж підприємства спеціалізуються на дрібносерійному та унікальному виробництві, а також сервісі та логістиці китайської продукції. Результат: і кінцевий продукт галузі став конкурентоспроможним, і наш виробник компонентів динамічно розвивається в повній згоді з потенційними суперниками, а нині партнерами.
Втрати «Блакитного гіганта» IBM за 1993 перевищили 8 млрд доларів. Керівництво всерйоз розглядало можливість поділу її на частини, розраховуючи на порятунок хоч якихось напрямків бізнесу. У 2001 році чистий прибуток компанії склав майже ті ж 8 млрд доларів. Що сталося? IBM за ці роки знизив частку виробничих витрат на добру дюжину відсотків за рахунок продажутрадиційних виробництв, а також переведення значної частини бізнес-процесів у Web, де зараз відбувається близько 90% закупівель на загальну суму близько 45 млрд. доларів. Інше рішення – форсований розвиток бізнесу послуг: підрозділ IBM Global Services сьогодні приносить компанії близько 40% доходу та приблизно половину її прибутку.
Що спільного між цими двома історіями: нашою, доморощеною, яку мало хто помітив, і глобальною, яка обговорюється на всіх курсах MBA?
Незвична скромністьЗа останнє десятиліття разом із незліченною кількістю модних управлінських фокусів у практику бізнесу скромно, але ґрунтовно увійшла одна фундаментальна концепція, покликана суттєво змінити не лише набір методів управління бізнесом, а й саме управлінське мислення. Назва їй - логістична концепція, або управління ланцюжками створення цінності, або управління ланцюжками постачання.
В основі цієї концепції лежить теза про те, що компанії є скоріше потенційними партнерами у створенні кінцевого галузевого продукту, ніж конкурентами. Справді, кінцевий споживач, купуючи товар, голосує карбованцем і ставить економічну оцінку не тільки тому, хто йому цей товар продав, а всьому галузевому ланцюжку — від початку до кінця. Рубль кінцевого споживача розподіляється між різними учасниками всього дійства виробництва товару у певній пропорції (у якій і наскільки справедливо інша проблема).
Усі учасники галузевого ланцюга тією чи іншою мірою додавали товару споживчу цінність та вартість. Тому включене в ланцюг підприємство зрештою несе відповідальність не тільки в межах своєї зони роботи, але, як і в будь-якому ланцюгу, є ланкою, «розрив» в якій може занапастити спільні зусилля всіх. Невдача одного(у чому б вона не полягала — у поганій якості, дорожнечі, затримці постачання) стає невдачею всього ланцюга створення цінності. Звичайно, у кожній галузі існують різні конкурентні логістичні ланцюги, але в тому й особливість нового погляду: всякий ланцюжок з урахуванням кінцевого ефекту може бути перебудований, і колишні конкуренти стають ланками одного ланцюга.
Одвічна проблема економіки — «конкуренція чи співпраця» — вирішується в рамках логістичної концепції однозначно: постачальники компанії та її клієнти — це нинішні партнери з ланцюжка постачання, конкуренти — потенційні майбутні партнери. Завдання конкретного бізнесу (ланки) — не вивертати руки та кишені своїм сусідам по логістичному ланцюжку, а разом із ними вибудовувати найефективнішу її конфігурацію. І якщо цього не вдається зробити з нинішніми партнерами, то треба спробувати досягти такого ж результату з нинішніми конкурентами.
Але конкуренція теж нікуди не подінеться, вона набуде іншої форми. По-перше, це конкуренція щодо входження до найефективніших і найнадійніших ланцюгів створення цінності. Так, автомобільні гіганти, які приходять сьогодні в Україну, створюють мережу поставок комплектуючих серед місцевих виробників. Вони визначають досить жорсткі технічні та управлінські стандарти, які мають стати внутрішніми виробничо-управлінськими стандартами наших компаній-постачальників. За словами консультантів, автогігантів, що діють на замовлення, у сфері вибору українських постачальників та налагодження у них зазначених стандартів управління, наші підприємства і тут особливіше за всіх. «Нові замовлення, звичайно, здорово, — міркує звичайний директор такої компанії, — але до чого ця маєта із заморськими методами управління та іншими незрозумілими хитрощами? Давайте ми тут по-нашому, по-старому». І часто замістьреальних технологій управління ми отримуємо одну муку духу. Потрібно розуміти, що у ланцюзі створення вартості технологічні правила та управлінські закони встановлюють ті, хто стоїть на чолі її. Виконання їх – не просто норма пристойності. Правило дуже просте: або ти підкоряєшся їм, або випадаєш із ланцюга.
Друга нова форма конкуренції - боротьба за місце в ланцюгу, бо від цього залежить розмір частки при розподілі грошей споживача: чим ближче компанія до кінцевого споживача, тим більшу частину його грошей вона отримує. Так, у харчовій галузі США частка в загальних доходах, яка присвоюється фермерами (саме початок ланцюга створення вартості), не перевищує 15%, у переробного сектора — від 30 до 40%, решта (тобто половина) потрапляє кінцевій ланці: тим, хто переконує нас купувати конкретну марку чіпсів або пива і доставляє їх до нашого тлінного тіла.
Економіка приймає мережевий характер - це форма сукупності самостійних, спеціалізованих та якісних бізнесів, які зв'язуються в різні ланцюги поставок
Звідси зрозуміла стратегія виходу із кризи корпорації IBM. Головні зміни відбулися у традиційному її бізнесі — сфері виробництва обчислювальної техніки: компанія стала на чолі ланцюжка поставок, звільняючись від частини виробничих підрозділів. При цьому вона розвивала свою компетенцію у трьох основних напрямках: дослідження та розробки нових товарів (що веде до технологічного панування корпорації у мережі поставок); маркетингу та управління брендом (визначає ринкове панування компанії); постачання готових рішень (концентрація на сервісі як найбільш ласої частини вартісного ланцюжка). Технологічне, ринкове та «вартісне» лідерство реалізуються через іншу ключову навичку — власне управління логістичними ланцюгами(через здатність розробити проект ефективної мережі поставок, оформити технологічні, економічні та управлінські вимоги до неї та «зібрати» ланцюг створення цінності із розсипаних у всьому світі самостійних виробництв). Серед реалізованих технологій цього ряду — проект переведення закупівельних операцій у «всесвітню павутину», що призвело до суттєвого зниження витрат на формування логістичних ланцюгів. У секторі програмного забезпечення стратегія отримала назву m>ІТ-компаній.
Більшість українських підприємств після розриву внаслідок хаотичної приватизації внутрішніх ланцюжків поставок, сформованих плановою системою СРСР, не отримали жодного іншого координуючого імпульсу і змушені були безладно включитися у світові логістичні ланцюги. Звичайно, там їм вказали їхнє місце: у самому хвості, панове, і задовольняйтесь тим, що залишиться від розподілу видобутку білими людьми… Найсумніше, що кінцевим споживачем продукції цих логістичних ланцюгів часто була наша ж людина, яка останнє віддає закордонним виробникам побутової техніки чи одягу . Вони й забирали левову частку виручки, залишаючи вітчизняним виробникам металу та текстилю крихти. Саме через цей механізм здебільшого спливала вартість із країни, а не через умикання капіталів олігархами.
Наразі відновлено найбільш очевидні ланцюжки створення цінностей, розрив яких був просто абсурдом: вертикальні холдинги у чорній та кольоровій металургії, нафтохімії та інших традиційних галузях. Останнім часом, накопичивши на хвилі сприятливої кон'юнктури запас капіталу, деякі українські корпорації почали підбиратися ближче до «голови» своїх логістичних ланцюгів, купуючи за кордоном їхні верхні переділи та ланки. Достатньо згадати операції Северсталі або ЛУК ойлу,набули активи в США та Європі.
Найвершки знімаються, однак, на заключних стадіях логістичних ланцюгів — тими компаніями, які керують за допомогою смислових маніпуляцій очікуваннями споживачів і збиранням під ці очікування необхідних ланцюжків поставок. При цьому самі ланцюжки часто в основі своїй не змінюються, бо у споживача розвивається смак не до нового товару (під який треба суттєво модифікувати виробництво), а до ритуальних, другорядних властивостей звичайних товарів, яким надається майже доленосне значення. Як кажуть у народі: дешево, красиво та непилево…
Незатребувана наукаЕкономічну науку сильно не люблять за її нездатність приземлено пояснити багато життєвих, але важливих речей. Справді, у реальній практиці управління бізнесом використовується все, що завгодно, але найменшою мірою — знання економікс. Забивати собі голову цим, справді, часто не варто. Однак з 90-х років активно розвивається дуже потужна гілка економічної науки, яка може суттєво допомогти у розумінні законів роботи ланцюжків створення цінності. Йдеться про цілий спектр напрямків під загальною назвою інституціоналізму.
Економікс завжди описував суть фірми через функцію перетворення: на підприємство, представлене у формі «чорної скриньки», заходить потік ресурсів, а на іншому кінці виходить продукція. Усередині «скриньки» відбувається щось (що — неважливо), і головне завдання управління полягає у підвищенні ефективності функції перетворення «входу» у «вихід». Якщо ефективність недостатня, її потрібно підвищити або за рахунок зміни технології всередині фірми, або через включення до цієї «скриньки» сусідніх «скриньок» — з боку постачальника чи споживача (здійснити так звану вертикальну інтеграцію), нарощуючи загальний потенціал таефективність бізнесу до необхідної величини. При цьому чомусь вважалося, що всі міжфірмові та внутрішньофірмові витрати координації діяльності (управління, укладання та забезпечення виконання контрактів, розподіл ризиків та сотні інших життєвих витрат) дорівнюють нулю. Це якийсь, без сумніву, черговий науковий фокус, виправдання якому можна знайти лише в тій стрункості формул економіксу, заради якої і сталася така фатальна жертва здоровим глуздом.
З іншого боку, до проблеми управління ланцюгами поставок підійшли передові загони сфери інформаційних технологій. Освоївши внутрішні корпоративні простори окремих компаній за допомогою ERP-систем, вони запитали — а чому б не об'єднати ці оцифровані простори, так би мовити, в галузевому масштабі? І випустили на світ нову трилітерну мітку - SCM (Supply Chain Management). Що під нею розуміти — новий стандарт управління або новий клас програмних продуктів — важко можуть сказати й самі творці мітки (не дуже зрозуміло вони пояснюють і зміст усіх інших трилітерних таїнств). Але сьогодні кожен постачальник референтних програмних моделей управління, що поважає себе, включає в свій буклет поряд з більш менш зрозумілими ERP і CRM ще й набір програм, що допомагають в'язати з окремих бізнесів інформаційні мережі управління глобального масштабу.
Між кабінетними інституціоналістами та приземленими ІТ стоїть досить рідкісний, але найбільш важливий та продуктивний загін фахівців – логістики. Управління ланцюгами створення цінності — їхній головний предмет діяльності, хоча, можливо, багато хто з них про це й не підозрює. Саме логістики пов'язують фундаментальну економічну науку, набір управлінських концепцій та прийомів, інструментарій ІТ (ERP, CRM, SCM, Web та ін.) в інтегрованусистему керування логістичними ланцюгами.
Міняємося всеБезумовно, найбільш явні зміни при освоєнні логістичної концепції відбуваються у сфері ефективності економіки. Зниження рівня запасів у рази, збільшення відсотка задоволення заявок клієнта до 90 - 98%, підвищення якості кінцевого продукту - все це вже досягнуто найбільш просунутими компаніями, які впровадили системи управління ланцюгами постачання.