Методи спецназу у підготовці керівників та спеціалістів
Так склалося, що загони спеціального призначення є найбоєздатнішими підрозділами будь-якої армії світу. Конкурентний ринок – не менш небезпечне місце, ніж поле бою. І від виучки менеджерів, злагодженості дій окремих команд та професіоналізму виконавців на підприємстві залежить життєздатність бізнесу. І є величезне бажання, щоб команда менеджерів була результативною та ефективною на рівні кращих.
А для того, щоб команда управлінців була «боєздатною» на рівні спецназу, потрібно використовувати ті ж методи, що використовує спецназ.
Для початку – почнемо від неприємного. Припустимо, що спецназ користується методами підготовки сьогоднішніх бізнес-керівників:
1) Підбір команди
Спершу запрошуємо тих бійців, які найкраще написали резюме. З тих, кого запросили вибрали тих, хто найкраще виглядає, краще розповідає про свої здобутки, блискуче справляється з найкаверзнішими питаннями про особливості озброєння та тактики терористів. Особливу перевагу віддаємо тим, у кого найбільше дипломів, розрядів зі стрільби, бігу тощо.
2) Природний відбір
Навчання у робочому процесі. Кидаємо бійців у бій. Дивуємося, що результати далекі від очікуваних: терористи йдуть щоразу, кількість загиблих цивільних зашкалює, періодично втрачаємо самих бійців (звільняємо за низькі результати, самі «гинуть», не справляючись із труднощами). Ті, хто виживає, за деякий час стають «професіоналами». Навчившись на своїх помилках шляхом величезних втрат навколо, вони стають фахівцями, здатними вирішувати завдання, які вже вирішували. Зіткнувшись із принципово новим завданням знову опиняються у ситуації «першого бою».
3) Навчання
Розуміючи, що «набивання шишок» у «бою» коштує дуже дорого,відправляємо бійців навчатись: затишна аудиторія, фліп-чарт, проектор. Викладач, можливо, навіть «заслужений ветеран спецназу з 20 роками вислуги» малює схеми знешкодження терористів у різних ситуаціях. Бійці вирішують кейси, проводять дискусії з різних питань, у парах чи трійках «програють» ситуації визволення Маші та Віті з полону Баби Яги. Всім весело, всі наснажені і сповнені рішучості врятувати світ від світового зла. Наприкінці семінару усі отримують сертифікати курсу «Протистояння тероризму». Після навчання – знову у бій (див. п.2), де сертифікат не допомагає. Натомість диплом потім допомагає бійцю у п.1 – потрапити у добру команду.
4) Наставництво. "Роби як я"
Якщо вам пощастило, і у вас у команді вже є боєць, що «набив шишки» – набрався досвіду – молоді бійці гинуть трохи рідше і набираються досвіду трохи швидше. З мінусів – результати будуть не ті, що потрібні, а максимум ті, на які здатний наставник. І "результати" наставника з "баластом" можуть різко впасти. Один – якось справлявся та виживав, зі стажером – загинули обидва.
Смішно? Було б смішно, якби не було так сумно. На жаль, усе, що написано вище, є прямою аналогією того, що ми спостерігаємо у бізнес-навчанні та управлінні персоналом протягом кількох десятків років.
Думка, що інакше й бути не може, що менеджмент – це вам не спецназ і його методи не підійдуть – настільки зміцнилася, що більшість наших колег навіть не намагаються щось змінити. Інакше підійти до підбору, організації робочого процесу, навчання чи наставництва. Ми часто чуємо, що «готових фахівців немає», «що співробітнику треба попрацювати півроку (рік, 2,3, 5), щоб стати справжнім спеціалістом», «навчитися можна лише на практиці», «відразу не зрозуміти, які результатибудуть - підходить чи ні, стане ясно тільки після вик. терміну». Сумніви зрозумілі. Тому що форми підбору, оцінки та навчання, що склалися зараз, дійсно не можуть гарантувати результат, не можуть точно передбачити майбутню поведінку людини на робочому місці. Але це не означає, що передбачити це неможливо. Спецназ не влаштовує відповідь «після кількох боїв буде зрозуміло». Там потрібна впевненість. Така сама впевненість можлива і в менеджменті. Просто потрібні інші формати оцінки та навчання.