Необанки майбутнє або тупикова гілка розвитку банківської системи
Останнє десятиліття видалося дуже насиченим для традиційних банків. Як завжди несподівано прийшла економічна криза в 2008 році, що спровокувала низку злиттів і поглинань серед банків як за власним бажанням, коли найменш постраждалі підприємства набували менш щасливих конкурентів, так і на вимогу урядів та інших регулюючих органів, коли фінансові організації змушували об'єднуватися з метою збереження плаву гравців, що похитнулися.
У результаті в більшості традиційних банківських інститутів ІТ-інфраструктура сильно ускладнилася за рахунок об'єднання з конкурентами, і їх фокус змістився на необхідність інтеграції різних баз даних в єдине ціле, а також на створення більш суворих стандартів ведення банківської діяльності, щоб уникнути краху 2008 року в майбутньому.
Банки нового типу, які часто називають банками-челенджерами або необанками, серед яких Monzo, Starling і Tandem та інші, — це повністю онлайн (без філіальної мережі) банки, побудовані з чистого аркуша на нових технологічних платформах, на відміну від застарілої інфраструктури традиційних банків. Як правило, необанки пропонують вищі відсоткові ставки, нижчий рівень комісій (або взагалі їх відсутність) і вищий клас обслуговування та підтримки. Не маючи багажу у вигляді застарілої ІТ-інфраструктури, нові гравці мають більше можливостей створювати сучасні банківські продукти.
Необанки або самі отримують банківську ліцензію, або оперують на базі одного з існуючих банків, по суті купуючи оптом послуги у фінансової організації, що надала ліцензію, і продаючи їх у роздріб своїм клієнтам. Першим шляхом йдутьбільшість фінтех-стартапів у Великій Британії, яка за останні кілька років сильно просунулась у лібералізації фінансової галузі (той самий Monzo нещодавно отримав ліцензію), а по другому — компанії з інших юрисдикцій, де отримання ліцензії є надто дорогим і складним процесом.
Ще однією ключовою перевагою необанків перед їх більш традиційними конкурентами став нижчий рівень комісійних, що стягуються з клієнтів. У традиційних банків за цим пунктом практично немає місця для маневрів, оскільки за рахунок даних доходів вони покривають свої високі операційні витрати — наприклад, середньостатистичний роздрібний банк у Великій Британії витрачає 50% від усіх витрат на підтримку своєї мережі філій та ІТ.
На чому заробляють необанки?
Незважаючи на стрімке зростання користувальницької бази необанків, стійкість їхньої бізнес-моделі в довгостроковій перспективі викликає побоювання. Давайте розберемося, на чому заробляють банки-челенджери.
Традиційні банки мають два основні джерела доходів: комісії та чистий процентний дохід (різниця між відсотками, отриманими за виданими кредитами, та відсотками, виплаченими за депозитами).
- Чистий процентний дохід (ПДД)
Перевага необанків у наявності набагато більш гнучкої політики андеррайтингу, порівняно з традиційними банками, є водночас їх недоліком. З одного боку, завдяки гнучкішій політиці необанки швидше набирають базу користувача, але, з іншого боку, це значно збільшує ризик кредитного портфеля. У зв'язку з цим постає питання, чи дозволить така модель отримувати прибуток у разі значного погіршення якості кредитного портфеля та зростання простроченої заборгованості та невиплат за кредитами.
Комісії є найважливішим джерелом доходу для необанків. Навіть беручи до уваги той факт, що більшість стартапів у галузі використовують як маркетинговий трюк для залучення нових користувачів повну відсутність комісійних, це твердження не зовсім вірне, оскільки вони отримують частину міжбанківської комісії (комісія, яка стягується з кожної операції з банківських карток та ділиться між банком-емітентом картки, банком, що процесує транзакцію, платіжною системою та іншими учасниками системи).
У довгостроковій перспективі «комісійна модель» заробітку необанків швидше за все не спрацює.
По-перше, розмір міжбанківської комісії знижується під тиском регуляторів і продовжуватиме рух униз — схожі процеси відбуваються у США, ЄС, Канаді та інших регіонах. Засновники німецького банку Number26 погоджуються із цією тенденцією. Великі фінансові групи намагаються мінімізувати дані втрати за рахунок вертикальної інтеграції (наприклад, за рахунок злиття банків із процесинговими компаніями) — така стратегія дозволяє претендувати на більшу частину комісії, а також підвищити точність скорингових моделей завдяки використанню даних про транзакції, що проходять через процесингові центри. що, своєю чергою, підвищує прибутковість.
По-друге, необанки, що не мають власної банківської ліцензії, змушені ділити міжбанківську комісію, яка в більшості випадків не перевищує 1,8-2,0% від транзакції, з банком, чиєю ліцензією вони користуються (хоча низка банків отримують ліцензії, щоб як таки підвищити розмір цієї комісії).
По-третє, в абсолютному вираженні одного комісійного доходу може бути недостатньо для зростання бізнесу та досягнення рівня беззбитковості (наприклад, бразильський Nubank показав у 2016 роцізбиток у розмірі $36 млн. США, незважаючи на досягнення показника в 1 млн. відкритих рахунків).
Ряд необанків намагаються вводити нові моделі монетизації і почали стягувати абонентську плату (у випадку з голландським Knab це плата становить від €5 до €7,5 на місяць) з користувачів за прикладом популярних медійних платформ Netflix і Spotify, але нам ще варто дізнатися, чи приживеться чи така модель у банкінгу.
Розмір має значення
Як і в будь-якій іншій галузі з появою все більшої кількості нових гравців частина необанків чекає банкрутство або acquihire (угода, коли компанія купується тільки заради її співробітників).
Незважаючи на те, що деякі гравці навіть при порівняно невеликій користувальницькій базі були придбані (той же Simple був куплений за $117 млн США іспанською банківською групою BBVA в 2014 році, маючи всього 100 000 клієнтів) або залучили великі інвестиційні раунди (Monzo з порівнянним числом користувачів на платформі нещодавно залучив 19,5 млн. фунтів стерлінгів за оцінкою близько 65 млн. фунтів стерлінгів), питання про те, наскільки великим може стати банк-челенджер, залишається відкритим.
За оцінками деяких експертів, роздрібним необанкам необхідно підтримувати кількість клієнтів на рівні не нижче 200 000 для досягнення достатньої рентабельності. Наступні 2-3 роки покажуть, чи вдасться необанкам досягти та підтримувати таку клієнтську базу у довгостроковій перспективі, враховуючи, що приплив венчурних інвестицій у FinTech починає поступово знижуватися.
Банк для СМБ
Більшість необанків орієнтується на роздрібний сегмент, незаслужено залишаючи корпоративних клієнтів поза увагою.
Часто такий підхід мотивується тим, що роздрібні клієнти «легші на підйом» при переході від традиційних банків, проте багато хтозабувають, що сектор банкінгу для СМБ не тільки не менший за розміром (так, доходи від поточних рахунків фізичних осіб для восьми найбільших банків Великобританії склали 7,44 млрд. фунтів стерлінгів у 2014 році, тоді як сім найбільших банків заробили 7,1 млрд фунтів стерлінгів від рахунків СМБ), але й значно маржинальніший — виручка на одного клієнта з даного сегмента склала 907 фунтів, а такий же показник для роздрібних клієнтів лише 146 фунтів.
Далі подальші шляхи розвитку банків-челенджерів
Необанкам настав час задуматися про пропозицію клієнтам складніших з погляду імплементації на мобільних пристроях, але при цьому більш прибуткових продуктів як, наприклад, іпотечні кредити.
Також не варто забувати ринок банківських послуг для СМБ, особливо якщо вдасться знайти канали залучення клієнтів, які можна порівняти за рівнем вартості нового клієнта із залученням роздрібних користувачів.
Традиційні банки в основному сфокусовані на отриманні ЧПД та комісій і менш відкриті до впровадження нових продуктів та отримання нових джерел доходів. Необанки, навпаки, може бути гнучкішими і креативними у створенні партнерств з небанківськими організаціями, що може підвищити прибутковість і знизити залежність від традиційних джерел банківського доходу.