Ніна Міндерова «Головне для мене – це зміст роботи» - Група Вестер
Група «Вестер», одна з найбільших компаній у регіоні Калінінграда, робить серйозну ставку на людські ресурси. Про те, що змінилося у роботі Дирекції з персоналу компанії та як планується розвивати та навчати кадри, знаходити потрібних людей та мотивувати співробітників, розповіла Ніна Міндерова, директор з персоналу Групи «Вестер».
-Рішення кадрових питань - традиційна доля служб персоналу. У Групі «Вестер» цей напрямок фігурує як пріоритетний і стратегічно значущий. Чому? - Всім відомий знаменитий вислів вождя пролетаріату про те, що «кадри вирішують все». З плином років це питання не втратило своєї актуальності. Високі технології прийшли на службу людям. Однак людський фактор продовжує залишатися однією з основних умов успіху, безпеки, якості та надійності в будь-якому виді діяльності людини чи це космос, високотехнологічне виробництво чи надання послуг. Одна помилка пілота призводить до катастрофічних наслідків повітряного судна. Помилка професійної команди у галузі, великому бізнесі може призвести до важко оборотних чи незворотних наслідків. Тому вирішення кадрових питань для групи «Вестер» має стратегічне та пріоритетне значення.
- Які складнощі виникають при управлінні подібною структурою як Група «Вестер»? та Республіки Білорусь) та необхідність глибокого розуміння особливостей ведення бізнесів для того, щоб максимально ефективно випереджати в життя кадрову політику компанії. Щодо першого – то ми успішно справляємося, тому що давно прописані всі «правила гри»,розроблено нормативні документи, всілякі інструкції, регламенти, які роз'яснюють порядок дії тієї чи іншої ситуації на віддалених об'єктах. Слід сказати, що питання ділових комунікацій із підлеглими у віддаленому режимі у Групі «Вестер» давно вирішене. Дирекція IT забезпечила всіх співробітників необхідними інструментами, що дозволяють у режимі он-лайн повною мірою здійснювати як індивідуальні комунікації зі співробітниками віддалених об'єктів, так і групові конференції та наради. Щодо другого моменту, то це залежить від прагнення менеджерів з персоналу якнайбільше дізнатися про особливості наших бізнесів. Тільки в цьому випадку ми зможемо підібрати на вакантні позиції «правильних» спеціалістів для конкретного бізнесу, а отже, будемо реально корисними у питаннях підбору та навчання персоналу для всіх компаній Групи «Вестер».
- Чи варто довіряти інтуїції під час співбесіди?- Якщо менеджер з персоналу довіряє переважно інтуїції, тобто сенс задуматися про його профпридатності. Інтуїція є лише однією з нот в акорді. Її роль може вийти першому плані лише у випадках вибору між кількома однаково сильними здобувачами. А у щоденній роботі покладатися лише на інтуїцію, звісно, не можна.
- Наскільки важливий для компанії пошук молодих талантів?- Звичайно, важливий. Ми співпрацюємо з освітніми закладами у містах присутності. У рамках співпраці охоче надаємо базу для різних видів практик студентів, придивляємось до найбільш здібних, працьовитих, допитливих. Запрошуємо молодь працювати вже як дипломовані фахівці на наші підприємства. Слід сказати, що, на жаль, далеко не завжди молодь готова починати професійне життя на тих умовах,які ми пропонуємо. Завищена самооцінка та надмірно високі зарплатні очікування за відсутності належного досвіду, професійних знань та досягнень заважають молодим людям адекватно оцінити можливості для зростання за умови, що будувати трудову кар'єру правильно буде з початкової позиції.
- Що для вас означає "корпоративна культура"? Як Ви оцінюєте її вплив на роботу компанії в цілому? - Це якесь переплетення різних видів молодих пагонів в єдиний міцний канат під назвою «Вестер». Це традиції, що історично склалися в частині взаємодії керівництва зі співробітниками підрозділів, коли відкритість, чесність, вимогливість до себе і колег є основними принципами у відносинах «Роботодавець – Працівник». Це правила прийнятної та неприйнятної поведінки: сувора трудова дисципліна, насамперед, виконання регламентів. Звичайно, це також умови праці, мотивації персоналу. Організація спільних свят, фізкультурно-оздоровчих заходів для працівників та інших видів відпочинку. Це комплекс пільг, передбачений для працівників зі стажем роботи у компанії. Все це є «корпоративна культура «Вестер». Коли співробітник знає, що його не обдурять, обіцяючи виплачувати певну зарплату, його забезпечать усім необхідним для виконання посадових обов'язків, не забудуть запросити на корпоративний захід чи пікнік, вручити подарунки дітям на Новий рік та ін. Таким чином співробітник дійсно відчуває себе членом великої родини. В той же час, кожен співробітник Групи «Вестер» знає, що йому не уникнути покарання, якщо він спізнюватиметься і порушуватиме трудову дисципліну, куритиме в робочий час або в місці, не передбаченому для куріння.
- Які якості характеризують тих, хто працюєпід Вашим безпосереднім керівництвом? Яким має бути спеціаліст з управління персоналом? - У моїй дирекції працюють люди, які розуміють, що наша робота спрямована на досягнення запланованих економічних показників усіма компаніями групи «Вестер». Ми всі разом працюємо на результат. Сучасний менеджер з персоналу повинен добре розуміти бізнес-процеси, знати особливості всіх напрямів бізнесу та його потреби. Це має бути добре освічена людина, з добре розвиненою промовою, яка має здатність навчати, переконувати, з активною життєвою позицією, нелінива, привітна, толерантна до людей. Звичайно, без комп'ютерної грамотності - нікуди. Менеджер з персоналу з визначення повинен завжди вчитися, підвищувати свою кваліфікацію в різних галузях: у частині змін законодавства, освоєння та застосування нових нових інформаційних технологій; глибшого розуміння психології людини; вивчати успішний досвід колег та застосовувати його у своїй роботі.
- Що Вам найбільше заважає у роботі?- Я не можу сказати, що є щось, що мені заважає. У мене, як у директора з персоналу, є всі важелі для того, щоб результативно працювати. Мене не обмежують в ініціативі. Я завжди отримую підтримку керівництва у всіх справах та починаннях. Звідси і повна причетність та відповідальність за успіхи та невдачі.
- Чи відчуває компанія і персонал «кризові» явища, чи ведете Ви розробку будь-яких антикризових заходів? Нам вдалося успішно та без втрат подолати кризу 1998 року. Криза 2008 року стала для нас досить серйозним випробуванням, але ми акумулювали всі зусилля, весь напрацьований досвід і впоралися…. В даний час тільки лінивий не говорить про те, що друга хвиля кризи неминуча, і що вона буде більшою, ніж перша. Як ми знаємо, хороший господар «готує сани влітку»… Ось і ми ведемо наполегливу профілактичну роботу щодо збереження та підвищення ефективності роботи компанії в поточних економічних умовах.
- Які «інструменти» піддаються стандартизації, а які – ні? Чи правильно, що добре структурована компанія стабільніша?- Якщо говорити про персонал, то це насамперед правила обслуговування клієнтів, вимоги до зовнішнього вигляду та форми одягу співробітників, все, що пов'язано з веденням внутрішніх ділових комунікацій, документообігу . За великим рахунком можна стандартизувати всі бізнес - процеси, зазвичай компанії прагнуть цього. Звертаючись до власного досвіду, скажу, що дуже важливо своєчасно повертатися до ревізії стандартів з урахуванням існуючих реалій, що стрімко змінюються, в іншому випадку можна отримати зворотний ефект: замість стрімкого прогресу буксуючий регрес.
- Чи вважаєте Ви, що ринок претендента закінчився і тепер на ньому буде провідним роботодавець?- Навряд чи можна так ставити питання. Це як вічна суперечка про те, що первинне: яйце чи курка… Тут є поле для взаємного вибору. Роботодавець та працівник – обидва обирають: рівень, якість, досвід, потенціал.
- Які позиції «закрити» найскладніше: вчора, сьогодні і завтра?- Учора це були IT – спеціалісти. Сьогодні і завтра – вони ж, фінансисти, маркетологи, головні технологи та технологи напрямків, керівники всіх рівнів. З лінійних фахівців – це кухарі, пекарі, кондитери, кондитери-оформлювачі.
- Як підбираються кандидати на позиції ТОП-менеджменту?- Двома шляхами: залучаємозовнішніх спеціалістів, які вже мають досвід роботи на позиції ТОП-менеджера в інших компаніях, або висуваємо внутрішнього кандидата із власного кадрового резерву. Тут чітких пріоритетів немає, оскільки закриття кожної вакансії має унікальний характер. Звичайно, залучаючи ТОП-менеджера з-поміж зовнішніх претендентів, ми часто ризикуємо отримати «кота в мішку». Для того, щоб зрозуміти, наскільки людина відповідає нашим очікуванням, знадобиться великий період часу. Питання в тому чи може компанія стільки чекати? Мій досвід підбору на позиції ТОП-менеджерів говорить про те, що в більшості випадків ми все-таки висуваємо наших співробітників із внутрішнього кадрового резерву.