НОУ ІНТУІТ, Лекція, Безперервне покращення послуг як етап життєвого циклу послуг

14.2. Основні засади безперервного покращення послуг

Поліпшення послуг призначене для збільшення результативності та ефективності та зниження витрат на послуги та підтримуючі їх процеси ITSM. У цій лекції ми розглянемо основні принципи CSI.

CSI та зміна організації

CSI у загальному випадку є частиною глобального процесу, який у публікаціях ITIL називається "зміною організації". Будь-яка зміна організації є витратним і важким процесом, що зустрічає на своєму шляху безліч проблем. Основна проблема, як правило, пов'язана з людьми, які не люблять змін. Зміни у випадку змушують персонал відмовлятися від звичних практик роботи. ITSM повинен донести до кожного співробітника необхідність зміни та його потенційну вигоду.

Принцип володіння полягає в тому, що для будь-якого поліпшення необхідна людина, яка їм "володітиме". Ця роль називається менеджер CSI. Менеджер CSI відповідальний за те, що для реалізації покращення будуть використані найкращі та найбільш оптимальні підходи. Власник CSI відповідальний за успішність реалізації покращень у рамках організації. Такий розподіл ролей дозволить не просто використовувати найкращі практики, а й гарантувати, що вони можуть бути успішно впроваджені з урахуванням наявних ресурсів.

Ролі можна розділити на дві групи - ролі, пов'язані з промисловою експлуатацією послуг, та ролі, пов'язані з проектуванням послуг. Ролі, пов'язані з експлуатацією, реалізують CSI як спосіб подальшого існування. Іншими словами, вони вирішують проблеми, які постійно виникають при експлуатації послуг. Ролі, пов'язані з проектуванням послуг, використовують класичний підхід до реалізації CSIза допомогою програм та проектів. Як правило, сюди відносяться ролі, що займають верхні щаблі ієрархії у проектуванні та адаптації послуг та процесів.

Драйвери для покращення послуг можна розділити на зовнішні та внутрішні. До зовнішніх, наприклад, належать вимоги регуляторів, законодавства, зовнішніх замовників та умови ринку. До внутрішніх можна віднести особливості конкретної організації, її стратегію, можливості, здатність адаптуватися до змін тощо. При цьому розглянуті аспекти можуть не тільки сприяти покращенню, а й перешкоджати йому.

Цикл Демінга, більш відомий як PDCA ("Plan-Do-Check-Act"), є циклічно повторюваним процесом прийняття рішення.

Методологія PDCA є найпростішим алгоритмом дій керівника з управління процесом і досягнення його цілей. Цикл управління включає 4 етапи:

Планування - встановлення цілей та процесів, необхідних для досягнення цілей, планування робіт по досягненню цілей процесу та задоволення споживача, планування виділення та розподілу необхідних ресурсів.
Виконання – виконання запланованих робіт.
Перевірка - збирання інформації та контроль результату на основі ключових показників ефективності (KPI), що вийшов у ході виконання процесу, виявлення та аналіз відхилень, встановлення причин відхилень.
Коригування - вжиття заходів щодо усунення причин відхилень від запланованого результату, зміни у плануванні та розподілі ресурсів.

Концепція вимірювання результату є фундаментальною основою CSI. Для того, щоб виміряти успішність того чи іншого покращення, ITIL вводить поняття базовий стан (baseline). Базовий стан є відправною точкою длявимірювання ефекту від реалізації Плану покращення послуг. Якщо базовий стан був визначено спочатку, їм стає стан першого виміру під час реалізації поліпшення.

Існує чотири причини для вимірювання та моніторингу:

для перевірки - вимірювання та моніторинг перевіряє прийняті рішення;
для спрямування - вимірювання та моніторинг визначають напрямок подальших дій для досягнення встановлених цілей;
для обґрунтування - вимірювання та моніторинг дозволяють створити обґрунтування тих чи інших дій, побудоване на реальних даних;
для вступу - вимірювання та моніторинг дозволяють визначити точки, в яких необхідно здійснити корекцію або зміни.

CSI використовує процес із 7 кроків, представлений на рис. 14.5.

Розглянемо подані на рис. 14.5 кроки:

визначити те, що потрібно виміряти. Ця інформація визначається на етапах Побудови стратегії та Проектування послуг. CSI починає свій цикл від питання "Де ми зараз?"
визначити те, що можна виміряти. Ці діяльності належать до питання "Де ми хочемо бути". CSI знаходить можливості для покращення за допомогою аналізу нових вимог бізнесу, можливостей IT та доступних фінансових засобів. У той же час, CSI відповідає на запитання "Як нам потрапити туди?"
збір даних. Щоб відповісти на запитання "Ми потрапили туди?" CSI за допомогою етапу Експлуатації має збирати дані.
обробка даних. Дані обробляються відповідно до певних критичних факторів успіху та ключових показників продуктивності. Ключовою метою даного етапу є об'єднання даних від розрізнених джерел у єдине ціле та побудова цілісної картини поточної ситуації.
аналіз даних. На цьому етапідані стають інформацією, за допомогою якої визначаються напрямки розвитку послуг, усі розбіжності із встановленими вимогами та вплив послуг на бізнес.
використання інформації. На цьому етапі формується відповідь на запитання "Ми потрапили туди?". Відповідь передається всім зацікавленим особам та дозволяє їм сформувати висновки про успішність покращення.
Корегуюча дія. За допомогою попередніх етапів менеджери знаходять проблеми та роблять дії щодо їх усунення.

Описаний процес є циклічним. Після його завершення організація формує новий базовий стан і цикл починається заново.

7 кроків фактично представляють процес трансформації даних на досвід. Не варто плутати поняття дані, інформація, знання та досвід.

Дані визначені як числа, літери, малюнки тощо. Вони ніби відображають факти, тоді як інформація є структурованими та проаналізованими даними. Інформація визначається як прийняте та зрозуміле повідомлення. Це дані про факти, на підставі яких може бути ухвалено рішення. Наприклад, Ви розмовляєте лише українською мовою, а Вам надіслали листа китайською. Воно містить у собі дані, але вони не є інформацією, оскільки їх неможливо зрозуміти. Ви можете звернутися до перекладача та прочитати повідомлення - тобто дані стануть інформацією після перекладу, тобто обробки та аналізу.

Знання можуть бути визначені як інформація у сукупності з досвідом, інтерпретацією та контекстом використання. Досвід є здатністю приймати зважені рішення. Він спирається використання доступних знань.

У попередніх лекціях ми розглядали модель DIKW. У контексті CSI вона набуває особливого значення. Дані повинні збиратися на кожному етапі, щоб потімтрансформуватися у знання та досвід, які дозволять CSI бути ефективним надалі.

Зафіксований стан (Benchmark)- стан чогось, зафіксований на певний момент часу. Зафіксований стан може бути створено для конфігурацій, процесу чи іншого набору даних[1]. У контексті CSI воно використовується для фіксації поточного стану та управління покращеннями.

Порівняння станів (Benchmarking)- порівняння зафіксованого стану з базовим станом або з найкращою практикою. Термін порівняння станів також використовується в наступному значенні - створення серії зафіксованих станів протягом певного відрізку часу та порівняння отриманих результатів для оцінки прогресу чи поліпшення [1].

Порівняння станів, власне, є стратегічним процесом. Організації порівнюють різні аспекти своєї діяльності з кращими практиками області, в якій працюють, та шукають шляхи їх застосування. Завдяки цьому процесу вони формують оцінку стану якості та продуктивності своєї роботи в порівнянні з конкурентами та поглядами замовників. Якщо порівняння станів отримує негативний результат на виході, організації необхідно вжити заходів щодо поліпшення своєї діяльності. Результати порівняння станів повинні чітко визначити всі невідповідності, розбіжності та ризики, пов'язані з ними.

Порівняння станів найчастіше єдиний шлях для того, щоб "відкрити" організацію на зміни, використання нових методів та технологій, які дозволять підвищити ефективність та результативність діяльності організації. Процес дозволяє зруйнувати опір змін шляхом демонстрації нових методів вирішення проблем. Це техніка поліпшення продуктивності організації загалом. Вонавикористовується для порівняння продуктивностей організацій або різних організаційних одиниць у межах однієї організації. ITIL визначає порівняння станів як "метод пошуку найкращих практик області, що ведуть у надпродуктивності".