Оцифрування кадрів
Але, навіть маючи такий широкий вибір інструментів, багато управлінців мріють отримати не лише якісні, а й кількісні дані, що описують якості співробітника у конкретних цифрах. Сьогодні подібне прагнення прийнято швидше критикувати, ніж заохочувати. Однак приваблива ідея «оцифрувати» персонал, як і раніше, хвилює уяву керівників. "Секрет фірми" знайшов у місті Сочі компанію, яка використовує зовсім нестандартний метод кількісної оцінки персоналу.
Цифрова філософія
Виконавчий директор сочинського агентства нерухомості "Південна столиця" Олександр Лобанов - доктор технічних наук, а в недавньому минулому - полковник ракетних військ. Він досі любить чіткість та порядок, а про військовий статут прочитав кореспондентові СФ кілька віршів, причому без жодної іронії. Не дивно, що до цифр, документів, процедур та регламентів він ставиться майже благоговійно. Якось Лобанов потрапив до Політехнічного музею на лекції відомого вченого Гаррі Азгальдова (теж, до речі, колишнього військового), праці якого склали фундамент науки кваліметрії. Раніше з кваліметрією Лобанов знайомий не був, але після лекції одразу зрозумів: це його. За допомогою цієї науки можна виміряти у цифрахпрактично все. Найбільша її цінність у тому, що вона дозволяє виміряти у цифрах те, що раніше оцінити кількісно було неможливо – якості об'єктів.
Кваліметрія – наукова дисципліна, методи якої дозволяють кількісно оцінювати якість об'єктів різної природи (від латинського qualitas – якість, властивість). Найчастіше її використовують у промисловості – металургії, будівництві, машинобудуванні тощо. буд. Але є, наприклад, і педагогічна кваліметрія. Основна ідея підходу у тому, що якість саме собою виміряти складно, це інтегральний показник. Однак його можна розкласти на простіші елементи та побудувати своєрідне дерево властивостей. Наприклад, у нашому розумінні якість шоколадки залежить від її вартості, кількості горіхів, естетичності упаковки тощо. Ці властивості вже можна вимірювати кількісно – у рублях, грамах чи, скажімо, у балах. І після серії обчислень на виході виходить певна кількість. Таким чином, за допомогою кваліметрії можна оцінювати якість чого завгодно – інтер'єру, валянок чи бойової операції.
Розібравшись у предметі, Лобанов вирішив застосувати його до оцінки співробітників. У 2002 році він прийшов працювати директором з персоналу в сочинську компанію «Екос» (що розробляє та встановлює водоочисні споруди по всій Україні), де почав вимірювати ділові якості працівників. До цього дня Лобанов вважає, що кваліметричний підхід зручніший і точніший порівняно з іншими методами, тому що дозволяє швидко побудувати людей за рейтингом. "У кваліметрії немає серйозної математики, треба знати всього кілька формул, - стверджує Лобанов. - Це швидше філософія".
Універсальна лінійка
Розподіл преміальних - мабуть, найприємніша частина роботи керівника. Зрозуміло, якщо вПідприємства існує механізм, що дозволяє це робити. Але якщо правил немає, то поділ може стати важким завданням. Саме з такою проблемою зіткнулася компанія "Екос", коли вирішила виділити співробітникам річний бонус.
«Як розподілити преміальний фонд справедливості, щоб врахувати внесок кожного, уникнувши суб'єктивності? Для цього менеджер має з'ясувати, наскільки загалом „поганий” чи „хороший” той чи інший співробітник», – розмірковує Лобанов. Але як порівнювати роботу бухгалтера, інженера чи, скажімо, водія, ніхто не розумів. Тоді Лобанов запропонував свою методику.
Загальний показник якості співробітника Лобанов назвав функціональністю. А далі, згідно з методикою, почав будувати дерево властивостей, тобто дробити цю складну якість на простіші (див. схему).
Після обговорення менеджери та співробітники вирішили, що функціональність має складатися з двох основних гілок, що безпосередньо впливають на результативність праці – професіоналізм та професійно орієнтовані властивості особистості. У свою чергу, професіоналізм визначили як набір трьох більш простих властивостей – компетентність, оперативність та ініціативність. А таке складне якість, як професійно орієнтовані якості особистості, вважали за потрібне розбити чотирма – чесність стосовно колег, дотримання норм етикету, відповідальність за доручену справу, і навіть унікальність особистості, що впливає виконання обов'язків. У результаті нижньому ярусі дерева вийшло сім простих властивостей, кожному у тому числі дали чіткі і зрозумілі визначення. Саме ці властивості враховували при розрахунку підсумкової оцінки.
Після того як дерево набуло остаточного вигляду, потрібно було визначити важливість або вагу кожної з цих семи властивостей, адже вони далеко не рівноцінні (що, наприклад, важливіше – чесність абокомпетентність?). Вагові коефіцієнти теж визначали всім колективом. «Я розумів, що оцінка зрештою виявиться у грошах, тому максимально залучив людей до участі у розробці методики», – пояснює Олександр Лобанов. Співробітникам роздали анкети, і вони проставили кожному з семи властивостей ту кількість балів (за шкалою від 0% до 100%), яка, на їх погляд, на цю властивість заслуговує. Лобанову залишилося лише підсумовувати та нормувати отримані дані.
Нарешті, залишилося найскладніше – з'ясувати, наскільки виражені ці властивості у кожного із співробітників. Для цього Лобанов взяв за основу метод "360 градусів" (див. СФ №13/2005). Щоправда, не в класичному варіанті: компанія не стала цікавитись думкою клієнтів, і, крім того, співробітники не оцінювали директора.
У результаті після серії математичних процедур на стіл гендиректору ліг зведений лист із числовою оцінкою кожного співробітника. Преміальний фонд поділили пропорційно до цих цифр. Результати оцінки публічно не оголошувалися, але люди були впевнені, що всі отримали по заслугах
Будинок для співробітника
Наступного разу потреба оцінки персоналу виникла, коли компанія «Екос» вирішила заохотити своїх співробітників іпотечними кредитами. Але як визначити, кому саме надати позику – самому лояльному чи тому, хто найкраще працює? До того ж, треба було врахувати й інші фактори. Лобанов знову звернувся до кваліметрії.
Для початку менеджери разом із співробітниками відповіли на запитання: які основні якості має кандидат на отримання позики? Зійшлися на тому, що ця людина має бути, по-перше, значущою для фірми, по-друге, платоспроможною, щоб повернути кредит вчасно і, по-третє, його житлова проблема має бути актуальною: нема чого пропонуватигроші тим, хто живе в нормальних умовах (див. схему).
Платоспроможність легко розрахувати, знаючи зарплату та премії співробітника, а також загальний дохід його сім'ї. Житлові проблеми також можна оцінити об'єктивно: співробітники заповнили анкети, з аналізу яких випливало, що на кредит можуть претендувати загалом шість кандидатів. Найскладніше виявилося оцінити значущість людини для фірми. Розклали цей показник на дві простіші властивості – загальну якість співробітника (та сама, яку компанія вже виміряла, видаючи річну премію) і, крім того, стаж роботи у фірмі.
До фінального відбору дійшли шість кандидатів, а до остаточного шорт-листа потрапили лише четверо. Але, як з'ясувалося, результати кваліметричних розрахунків не стали для гендиректора несподіванкою, рейтинг співробітників практично збігся з його баченням ситуації. Щоправда, іпотечний кредит так ніхто й не отримав: компанії «Екос» довелося боронитися від недружнього поглинання, і всі гроші пішли на «війну». Лобанов був змушений звільнити більшу частину співробітників, а потім звільнився сам.
Як побудувати дерево властивостей
Щоб результат кваліметричної оцінки вийшов достовірним, до побудови дерева властивостей потрібно підходити особливо ретельно. Існує близько 20 правил, на які слід звернути увагу. Ось лише деякі з них.
1. За правилами кваліметрії, дерево треба розгалужувати до того часу, поки зрештою залишаться прості чи квазипростые властивості (ділити їх не доцільно).
2. Число властивостей у групі має бути необхідним та достатнім. Наприклад, оцінюючи розміри складського приміщення, обійтися лише довжиною та шириною недостатньо, потрібно ще знати і висоту. А ось показник «площа» буде зайвим, тому що її можна вирахувати здовжини та ширини.
3. Найкраще, коли кількість властивостей на нижньому ярусі дерева буде дорівнює семи плюс-мінус два: тоді їх вагові коефіцієнти виходять більш достовірними. Хоча для складних об'єктів їх кількість може сягати 12, або навіть до 25.
4. У кожній групі повинні бути лише властивості, що не залежать одна від одної. «Ось елементарний приклад, – пояснює Лобанов. – Коли я купую дітям взуття, то шукаю легкі черевики. Але в той же час їх підошва має бути досить широкою, щоб дитина твердо стояла на ногах. Ці властивості взуття залежні - збільшуючи підошву, ми тим самим обтяжуємо сам черевик. Тому подібні властивості не можна включати до однієї групи, їх треба розвести, інакше оцінка буде недостовірною».
5. У будь-якій групі властивостей має бути єдина ознака поділу, тобто одна логічна основа. Наприклад, тип користувачів (водій автобуса та пасажири), комфортабельність салону (наявність кондиціонера, наявність телевізора тощо), економічність (витрати на купівлю, витрати при експлуатації тощо). Відповідно, «наявність кондиціонера» та «експлуатаційні витрати» не повинні опинитися в одній групі.
6. Кожен із показників, що опинилися на нижньому ярусі дерева, повинен мати свої межі – найкраще та найгірше значення з усіх можливих. Так звані еталонний та бракувальний показники, їх визначає сама компанія. Наприклад, у разі видачі іпотечних кредитів відсікали співробітників із сімейним доходом менше $1800 на рік: це показник бракувань. Тим, хто отримував понад $6 тис., теж нічого не дісталося: компанія вважала, що такі люди можуть купити квартиру самостійно. Тобто $6 тис. – еталонний показник. Так само в «Екосі» визначили бракувальний показник за метражем квартири – 7 кв. м на людинувважали еталонним, а 30 кв. м на людину – бракувальною.
Південна нерухомість
Оцінка заради оцінки
Керівництво компанії «Екос» і сам Лобанов загалом були задоволені результатами кваліметричної оцінки співробітників. За словами генерального директора Михайла Зубова, методика хоч і спирається на суб'єктивні критерії, але цілком підходить як додатковий інструмент для прийняття рішень.
Однак московські фахівці з управління персоналом поставилися до подібної практики скептично. Консультанти, наприклад, зазначають, що система рейтингування співробітників не виправдовує себе. Такі спроби робилися і раніше, але від них вже відмовилися. Тому що, на жаль, не можна звести до однієї цифри, яка насправді не відображає ефективність роботи персоналу. Зараз більше говорять про профіль успішності співробітника», - зазначив один із опитаних експертів.
Крім того, HR-менеджери вважають, що маленьким фірмам не потрібні надто складні схеми. «Якщо в компанії працюють кілька десятків людей, то немає жодного сенсу городити город і ускладнювати життя собі та своїм співробітникам, – сказав директор з персоналу великої комп'ютерної компанії. – У цьому випадку можна застосовувати будь-які методи, все одно відповідь відома заздалегідь. А для великих фірм найбільше підходить система грейдів».
Зрештою, фахівці звернули увагу на серйозний прорахунок у схемі Олександра Лобанова. Справа в тому, що будь-яка система оцінки повинна мотивувати співробітників, а таке вузьке завдання, як розподіл грошей, можна вирішити іншими способами. Наприклад, якщо немає чітко продуманої преміальної політики, то гроші співробітникам розподіляє лінійний менеджер на свій розсуд, або преміальний фонд ділять пропорційно зарплаті. А методику "360 градусів",яку спиралися в «Екосі» під час збору даних, використовують передусім визначення потреб у навчанні, створенні кадрового резерву, тобто у розвиток людей. Але аж ніяк не для фінансових висновків. Премія – це нагорода, і людям треба розуміти, за які конкретні результати вони її одержують. Для різних завдань існують свої методи вирішення. Замість розробки збалансованих систем матеріального стимулювання не слід використовувати оцінку психологічних властивостей особистості, – каже провідний консультант компанії „Євроменеджмент” Світлана Жабинська. – Важливо й оцінювати внесок співробітника в результати компанії, особливо коли йдеться про розподіл прибутку, виділення позики тощо. ».
Можливо, якщо компанія «Південна столиця» зможе доопрацювати свою систему, то кваліметричний підхід стане справді зручним інструментом для вирішення не дуже складних тактичних завдань в управлінні персоналом.