Презентація на тему Як організувати роботу з раніше затвердженими бюджетами та гарантувати їх
Подібні презентації
Презентація на тему: "Як організувати роботу з раніше затвердженими бюджетами та гарантувати їх виконання." - Транскрипт:
1 Як організувати роботу з раніше затвердженими бюджетами та гарантувати їх виконання
2 Виступає Олександр Обермейстер Директор з планування та управлінського обліку АФК «Система» 2
3 Навіщо використовується бюджет? Планування досягнення стратегічних цілей Контроль витрат і процесів, що приносять доходи Інформування співробітників на всіх рівнях організаційної структури Мотивація співробітників на досягнення поставленої мети Оцінка ефективності діяльності компанії При правильному використанні бюджет компанії є хорошим інструментом для досягнення п'яти цілей: організації планування, контролю витрат, інформування співробітників, їх мотивації та оцінки ефективності компанії в цілому. Навичка 3. Сплановане майбутнє
4 Виконання бюджету: що важливе? Контроль витрат і процесів, що дають доходи 1. Бюджет – це насамперед інструмент планування. Для контролінгу (моніторингу та зміни) діяльності компанії здійснюється порівняння фактичних даних та запланованих та виявляються розбіжності. 2. Бюджет дозволяє контролювати результати діяльності, встановлюючи стандарти (standards/gu & gt;
5 Цикл контролю (a control loop) Інформація, що збирається протягом звітного року про реальні фінансові показники та розбіжності з бюджетом, може бути використана для формування коригуючих дій. Коригувальні дії – це частина циклу контролю. 1. Встановлення стандартів 2. Оцінка досягнутих результатів 3. Аналіз розбіжностей зі стандартами,розробка коригуючих дій 4. Перегляд та зміна стандартів Навичка 3. Сплановане майбутнє
6 Best-practices та правила виконання бюджету Формувати прогноз основних фінансових показників Формувати контроллінговий звіт Інтегрувати бюджет з процедурами здійснення платежів та ERM Визначити правила здійснення позабюджетних видатків та використання резервів Визначити правила здійснення позабюджетних видатків та використання резервів Проводити аналіз виконання бюджету з урахуванням драйверів бізнес-моделей (операційних, стратегічних) Проводити аналіз виконання бюджету з урахуванням драйверів бізнес-моделей (операційних, стратегічних) Визначити позицію щодо нормалізації бюджету при суттєвій зміні екзогенних параметрів (передумов) Сплановане майбутнє
7 Бюджет як інструмент управління вартістю компанії Мета – збільшення вартості компанії в рамках періоду, фокус на досягнення оптимального поєднання між інвестиціями у зростання бізнесу та підвищення ефективності діяльності компанії. Як основні показники, що характеризують ефективність системи управління вартістю компанії, можна сфокусуватися на головних складових FCFE. Додана вартість (Economic Value Added, EVA) Дивідендний потік/FCF Коефіцієнти рентабельності (ROE, ROCE, ROIС, ROA) Показники, що характеризують приріст вартості компанії Фокус на показниках Чистий прибуток (ПП) – збільшення ПП Оборотний капітал (ОК) – оптимізація ОК – оптимізація Борг Фокус робиться на вибраних показниках – як загалом, для максимізації грошового потоку в рамках одного року, так і кожного показника окремо для підвищенняефективності та виключення одноразових ефектів, тобто досягнення стабільного грошового потоку, що збільшується, протягом наступних років. Навичка 3. Сплановане майбутнє
8 Що потрібно мати на увазі Бюджетування поточного бізнесу «AS IS» чистий прибуток позитивна динаміка EV Бюджетування бізнесу в тому вигляді, як він є на момент складання бюджету, тобто без урахування проектів M&A, неорганічного розвитку та проектів, націлених на реорганізацію існуючої моделі бізнесу. Бюджетується P&L (більш розгорнуто) та Cash Flow (включаючи зміни ОК та розмір CAPEXа). Бюджетування нових проектів, ініціатив IRR > WACC, тобто реалізація нових проектів повинна призводити до зростання NAV Бюджетування кожного проекту, ініціативи вищі за певний поріг у розрізі тих самих статей, що й поточного бізнесу. У рамках підготовки бюджету необхідно розглядати бюджети компанії окремо за поточним бізнесом та новими інвестиційними проектами (ініціативами). Навичка 3. Сплановане майбутнє WACC, тобто реалізація нових проектів має призводити до зростання NAV Бюджетування кожного проекту, ініціативи вищі за певний поріг у розрізі тих самих статей, що й поточного бізнесу. У рамках підготовки бюджету необхідно розглядати бюджети компанії окремо за поточним бізнесом та новими інвестиційними проектами (ініціативами). Навичка 3. Сплановане майбутнє">
9 Контролінговий звіт: що врахувати? Контролінговий звіт дозволяє розглядати результати із позиції зацікавлених сторін (stakeholders). Потрібно провести та відобразити: Контролінговий звіт дозволяє розглядати результати з позиції заінтересованих сторін (stakeholders). Потрібно провести та відобразити: 1.Аналіз динаміки основних фінансових показників по відношенню до попередніх періодів (або аналогічного періоду)минулого року), виявлення причин відхилень. 2.Аналіз динаміки фінансових та операційних показників (benchmarks) з показниками конкурентів. 3.Відповідність фактичних даних затвердженому бюджету компанії (за ключовими показниками: виторг, OIBDA, чистий прибуток). У разі відхилень від бюджетних показників проводиться аналіз даних відхилень з використанням розшифровок до звітності (аналіз доходної та видаткової статей звітності, аналіз ефективності виробничих, комерційних та адміністративних витрат тощо). 4.Аналіз боргового навантаження (перевірка виконання боргових ковенант, аналіз достатності власні кошти виконання зобов'язань). Навичка 3. Сплановане майбутнє
10 Контролінговий звіт: що врахувати? Контролінговий звіт дозволяє розглядати результати із позиції зацікавлених сторін (stakeholders). Потрібно провести та відобразити: Контролінговий звіт дозволяє розглядати результати з позиції заінтересованих сторін (stakeholders). Потрібно провести та відобразити: 5.Аналіз грошового потоку за звітний період (включаючи грошовий потік з операційної, інвестиційної та фінансової діяльності) 6.Аналіз виконання затвердженої інвестиційної програми органічного зростання, а також угод M&A (у разі їх реалізації протягом звітного періоду ). Моніторинг інвестиційних проектів 7.Аналіз затверджених операційних показників ефективності (KPI) 8.Підготовка прогнозу виконання бюджету наступного звітного періоду з урахуванням поточних фактичних показників. Контролінговий звіт дозволяє подивитися на результати діяльності компанії з позиції акціонерів, інвесторів, кредиторів та інших заінтересованих осіб. Навичка 3. Сплановане майбутнє
11 Результати досліджень практики бюджетування Чи є проблеми у бюджетуванні?(Дослідження IMA) 1. Бюджетування забирає у співробітників занадто багато часу. Близько 28% не згодні та 29% згодні із затвердженням. Середній цикл підготовки бюджету триває близько 10,5 тижнів. 2. Бюджет не дозволяє швидко визначити проблеми, що виникають. 64% респондентів погодились. 3. Бюджети швидко стають неактуальними. Більше половини респондентів погодилися із затвердженням. Більшість респондентів намагається актуалізувати бюджет його оновленням протягом року і лише 10% застосовують rolling-over механізми оновлення бюджетів. Навичка 3. Сплановане майбутнє
12 Результати досліджень практики бюджетування 4. Бюджети є надійними вимірниками ефективності діяльності менеджменту. 66% респондентів погодилися, що використання порівняння фактичних результатів та запланованих не відображає повною мірою ефективність діяльності менеджменту. 63% стверджували, що бюджет використовується для оцінки результатів діяльності менеджменту, однак ригідність процесу підтвердили лише 15% респондентів, які наголосили, що для оцінки використовуються лише цілі (плани) затверджені на початку періоду. Чи є проблеми у бюджетуванні? (Дослідження IMA)
13 Результати досліджень практики бюджетування Чи є проблеми у бюджетуванні? (Дослідження IMA) 5. Бюджетування призводить до появи різних «ігор» на стадії його формування та виконання. 39% респондентів підтвердили, що «бюджетні ігри» призводять до зниження середньо- та довгострокової ефективності діяльності компанії. Незважаючи на існуючі проблеми, більшість респондентів вважають, що бюджетування є процесом, який приносить додаткову вартість, і має намір удосконалювати процеси, а не переходити на використання підходу Beyond Budgeting. Навичка 3.Сплановане майбутнє