Проблеми в проектах причини, діагностика та постановка

Пропоную запитати себе: чи пов'язане явище проблем управління з проектною діяльністю? Які точки зіткнення з проблемами виникають у практиці вирішення проектних завдань? Якщо задуматися про це ґрунтовно, то може виявитися, що ситуації, що діагностуються як проблеми в проектах, насправді не мають характеру таких очевидних труднощів, оскільки проблемний і задачний контекст часто вступають між собою в протиріччя.

Через які проблеми виникають проекти?

Нагадаю, що під проблемою запропоновано розуміти таку невизначеність чи протиріччя, що виникає на рівні менеджменту, а усунення його не може досягатися в рамках управлінської концепції, що діє. І яке б рішення, виходячи з існуючої моделі, не було б ухвалене, протиріччя чи невизначеність не усуваються. Нижче до вашої уваги запропоновано візуальну схему основної відмінності проблеми від труднощі, що коректується. Для виходу з кризової ситуації необхідно змінити саму концепцію управління, важливі, фундаментальні підходи для її побудови. Отже, потрібні стратегічні перетворення, а постановка проектного завдання починає мати програмний характер.

З урахуванням описаного вище явища можна дійти невтішного висновку: джерелами проектів є, з одного боку, мети і завдання розвитку бізнесу відповідно до етапу життєвого циклу підприємства. З іншого боку, двигуном унікальних завдань є кореневі труднощі або, іншими словами, проблеми управління. Прикладами таких завдань можна назвати реорганізацію системи управління, реінжиніринг бізнес-процесів, трансформацію корпоративної культури тощо.

Крім заздалегідь планованих системних перетворень,викликаних кореневими проблемами, іноді виникає термінова потреба виконати інвестиції через такі явища, як аварія, різкий обвал попиту, звільнення персоналу і т.д. У подібних випадках слід розуміти, що заходи, які реалізуються в «пожежному» режимі, також відповідають одній із проблем управління. Тільки керівництво компанії в цьому випадку має справу з симптоматикою, що перезріла, що вилилася у відкрите вогнище кризової ситуації.

Тому вчасно сформулювати проблему, що накопичується, поставити на її основі комплекс перетворюючих цілей, виробити цілу програму проектних заходів – сутнісний аспект стратегічного управління. Усі ці дії формують комплекс зовнішніх стосовно проекту джерел. Проте протиріччя чи невизначеність ставляться до проектам як як який ініціює їх чинник, зупинка діяльності може виникнути й усередині реалізації. Це питання ми розглянемо в наступному розділі статті.

Помилки реалізації проектів та супутні проблеми

Фахівці та керівники, які працюють у проектній сфері, неминуче стикаються із ситуацією провалу проектів, зривів у досягненні намічених результатів: повних чи часткових. На цю тему проводилася низка досліджень. Поширено позицію Світового банку, Інститут економічного розвитку якого за підсумками спостережень за інфраструктурними проектами зробив певні висновки. Їхня суть полягає в тому, що проблеми виникають через рольову невизначеність серед учасників. Ролі замовника, керівника проекту, підрядників встановлюються розпливчасто, і це спричиняє негативні наслідки. Крім того, розмежування відповідальності достатньою мірою не провадиться.

Зверніть увагу: ні недолік фінансових ресурсів, що виділяються, ні рівеньтехнологічного розвитку не позначені джерелами ключових труднощів. Акцент саме на недосконалості управління. У принципі вся проблематика, яку можна виявити у великих проектах, хоч і в менших масштабах, може бути перенесена на прості завдання. Цікаві також дослідження, які були проведені PM Network в 1998 р., повторені в 2005 р. і пізніше. Вони свідчать, що 46-48% проектів мають проблеми і трохи менше 28% не доводяться до результату взагалі з тих самих причин.

Причини невдачі проекту найбільше нагадують симптоматику. Як правило, вони знаходяться у функціональній площині управлінської концепції бізнесу. Причини носять локалізованіший характер, ніж проблеми, і тісно пов'язані з предметною областю розвитку конкретної компанії з її специфікою. Так, наприклад, в IT-сфері, за даними досліджень компанії IBM, невдачі проекту автоматизації пов'язані здебільшого з недостатністю дисципліни, відповідальності та навичок проектного управління. Нижче наводиться ще один приклад аналізу великих IT-задач у зв'язку з їх невдачами, представлений у формі діаграми. Якщо ж розглядати причини зривів у загальному контексті, то найчастіше називаються такі моменти:

недостатній рівень ресурсів;
неадекватні терміни виконання;
неправильно сформульовані цілі;
низький рівень згуртованості команди;
поверхневе планування;
неефективні комунікації;
зміна цілей та завдань проекту в момент його реалізації;
конфлікти між інтересами функціональних підрозділів та метою проекту.

Якщо причини невдачі проекту відображають симптоми проблеми, що виникла, то помилки, що виникають в ході його планування та реалізації, власне і призводять доній. Промах ніколи не відбувається в однині, їх зазвичай спостерігається кілька. Комплексно поєднуючись, вони і призводять до проблемної ситуації, коли суперечність чи невизначеність стає фатальною дійсністю. Помилки прийнято поділяти на три групи.

Недогляди, пов'язані з об'єктом управління. Менеджер береться за проектне завдання, не до кінця розуміючи, в чому полягає його об'єкт (мети, результати, межі, плани тощо).
Прорахунки, що належать до суб'єкта управління (помилки в обліку інтересів учасників, в організаційній структурі тощо).
Помилки, пов'язані з процесами проекту (оцінка ризиків, недоробки у комунікаціях тощо).

Здатність діагностувати та уникати проблем важлива для проект-менеджера. Він повинен відрізнити нерозв'язне протиріччя від труднощі, що виправляється. Якщо йому вдається вчасно та правильно поставити діагноз, виправити допущені помилки, то в рамках виконуваних та відкоригованих завдань ситуація вирівнюється, а проект, хоч і з відхиленнями, доводиться до успішного завершення. Це говорить про те, що обсяг компетенцій керівника проектів збільшується з часом досвідом управлінських досліджень та постановки проблем.