Процес формування лідерства керівника проекту

1. ВСТУП

Успіх управління проектом значною мірою залежить від здібностей керівника проекту лідирувати у колективі проектної команди. PMI PMBOK (PM Body of knowledge) [1] описує такі характеристики лідерства: напрям і згуртування підлеглих, їх мотивація та натхнення. Проте процес формування здібностей до лідерства поки не вивчений досить глибоко. У той же час очевидна важливість розробки знань і здібностей до лідерства, оскільки такі якості необхідні для успішного управління великими проектами та великими колективами проектних команд. Розробка якостей лідерства особливо критична нині, у зв'язку з зростаючими потребами ринку щодо реалізації великих та комплексних проектів.

2. ПРОБЛЕМА

Як правило, кожен керівник проекту (РП) виконує 3 функції:

Залежно від обсягу проекту, керівник проекту приділяє різний час виконання кожної з трьох функцій. Наприклад, керівник невеликого проекту (команда з 2-3 осіб), як правило в основному особисто виконує роботи (do), меншою мірою еагружен управлінням роботами підлеглих членів команди (manage), і ще меншою мірою лідирує в колективі команди (lead) . Керівник середнього проекту (команда з 10-20 осіб), в основному завантажений роботами з управління підлеглими членами команди (manage), меншою мірою особисто виконує роботи (do), і певною мірою лідирує в колективі команди (lead). Директор проекту, відповідальний великий проект (команда з 30-40 чоловік і більше) зобов'язаний в основному лідирувати в колективі команди (lead), меншою мірою здійснювати поточне керівництво підлеглими (manage) і рідко виконувати роботи особисто (do). Успіх процесу формування лідерствакерівника проекту залежить від організації процесу зміни пріоритетів між трьома функціями керівника проекту.

3. ЗМІНА ПРІОРИТЕТІВ У БАЛАНСУ ЧАСУ КЕРІВНИКА ПРОЕКТУ

У цьому процесі можна назвати 3 події: (1) момент початку переважного управління підлеглими, (2) момент зародження якостей лідера, (3) момент початку переважного лідирування у колективі проектної команди. На Малюнку 1 представлено процес зміни пріоритетів у балансі часу керівника проекту.

процес
Залежність балансу часу РП від обсягу проекту

Досягнення події (1) є «моментом народження РП». Починаючи з цього моменту, РП здебільшого керує членами команди та меншою мірою виконує роботи особисто. Досягнення події (2) є «моментом народження потенційного лідера». У цей момент РП виявляє свої потенційні здібності до лідерства. Ці можливості можуть бути, а можуть бути розроблені надалі. Досягнення події (3) є «моментом народження лідера». Починаючи з цього моменту, РП лідирує у команді проекту та меншою мірою керує. Ключовим є процес просування потенційного лідера від події (2) до події (3). Цей процес є процесом формування індивідуальних якостей лідера. Подія (3) має відбутися до визначення РП на роль керівника великого проекту. Ця роль призначена для директора проекту, який успішно завершив процес формування лідерства та здатний продемонструвати високоефективні результати з управління командами великих комплексних проектів. Обидві функції Управління та Лідерство зростають на шляху від події (2) до події (3) і далі до події (4). Проте, функція Лідерство зростає швидше, ніж функція Керування. Завдяки цьому факту,провідна функція стає еквівалентною функції управління при досягненні події (3) і значно перевищує функцію управління при досягненні події (4).

4. БАЛАНС ФУНКЦІЙ ЛІДЕРСТВА ТА УПРАВЛІННЯ КЕРІВНИКА ПРОЕКТУ

На малюнку 2 представлена ​​ілюстрація балансу функцій лідерства та управління керівника проекту. При досягненні події (2) РП в основному управляє і меншою мірою лідирує в команді проекту (i.e. OE OD).

формування

5. РЕКОМЕНДАЦІЇ З УСПІШНОГО ФОРМУВАННЯ ЛІДЕРСТВА

Якими мають бути рекомендації щодо досягнення успіху у процесі формування лідерства керівника проекту? Іншими словами, як забезпечити послідовний процес зміни пріоритетів між функціями управління та лідерства, як показано в Таблиці 1 нижче? Значною мірою успіх цього процесу залежить від таких чинників як: правильний баланс у команді та підтримці, індивідуальна робота з кожним підлеглим, побудова ефективної командної роботи, мотивація підлеглих. Насправді лише високоефективний РП може стати лідером. Критичним чинником успіху цього процесу є швидкість розробки РП якостей лідера. Якщо ця швидкість недостатня висока, скажімо, не перевищує швидкість зростання функції управління, тоді подія (3) стає недосяжною для РП. Такий РП залишиться ефективним керівником, але ніколи не стане лідером.

ПодіяБаланс функцій РПСтатус РП
(2)управління > лідерствоПотенційний Лідер
(3)управління = лідерствоРеальний Лідер
(4)лідерство > управлінняЗрілий Лідер

Таблиця 1 Зміна пріоритетів міжфункціями управління та лідерства РП

Процес розвитку РП від потенційного до реального лідера проектної команди вимагає від РП:

Ці якості забезпечують зародження та необхідне зростання здібностей РП до лідерства з результатом переважного лідирування у колективі проектної команди при досягненні події (3). На цей момент РП стає визнаним лідером проектної команди. Згідно з Гарольдом Керснером [2] на цій стадії мають бути продемонстровані такі компетенції лідера: гнучкість, інноваційне мислення, ініціатива та харизма. Процес подальшого розвитку якостей лідера вимагає від РП:

Ці пріоритети забезпечують послідовне зростання функції лідерства з результатом «моменту народження зрілого лідера» при досягненні події (4). На цій стадії РП як зрілий лідер та директор проекту більшою мірою делегує, зосереджуючись на досягненні стратегічних цілей великих комплексних проектів.

6. ЛІТЕРАТУРА

1. Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition, ISBN 1880410230.

2. Harold Kerzner, Progect Management. Системи Approach до Планування, Scheduling, і Consulting. 6th edition, ISBN 0-471-28835-7, p. 172