Проект з організації потокової лінії на ділянці з ремонту клітей прокатних станів - Управління
Проект філії РІК з організації потокової лінії на ділянці з ремонту клітей прокатних станів, що реалізується у ДЛП, дозволив мінімізувати час на проведення робіт, а також підвищити їхню ефективність.
Дякуємо редакції газети "Вісник РУСАЛу" за надання цього матеріалу.
Робочі кліті є головним вузлом прокатного табору, і вони завжди повинні бути справними. На кожному із п'яти станів ДЛП встановлено від 15 до 17 клітей. Щотижня на одному зі станів, а іноді й одразу на двох (за графіком) проводяться планово-попереджувальні ремонти. Справні кліті встановлюються на стани, а підлягають ремонту – негайно вступають у майстерню. Прокатні стани повинні працювати без простоїв, тому перед ремонтниками стоїть важливе завдання: будь-коли мати резерв справних робочих клітей.
Щоб досягти її виконання, було вирішено максимально використати можливості виробничої системи. Тим більше, що позитивний досвід застосування її підходів та методів у відділенні з ремонту ливарного обладнання вже є. Раніше за рахунок впровадження кайзенів тут вдалося значно скоротити час ПВР стану від 48 до 8 годин. Проте нові ідеї у робітничих колективах виникають постійно, і процес поліпшень не припиняється.
На фото: Проект філії РІК з ремонту клітей прокатних станів
Для реалізації проекту організації потокової лінії під час ремонту клітей прокатних станів було створено робочу групу. До її складу увійшли керівник філії РІК Олег Ясевич, керівник проекту Іван Шелковніков, начальник цеху енергозабезпечення Олексій Філіппов, начальник ЦРОЛП Костянтин Шадрін, менеджер групи праці та заробітної плати Ольга Пленкіна, менеджер порозвитку ПС у капітальному ремонті та сервісному обслуговуванні Дмитро Серебренников, майстер відділення з ремонту обладнання ЛПО Андрій Ланкін, слюсар ЦРДПМ Роман Істомін.
Почали із вивчення поточного стану. Упродовж чотирьох днів учасники проекту провели хронометраж, проаналізували організацію роботи відділення. З'ясувалося, що в ремонті задіяно сім слюсарів, кожен бере в ремонт по одній кліті і виконує всі операції – від розбирання до повного складання та калібрування. Таким чином, на одного робітника було покладено безліч операцій. Час циклу ремонту однієї кліті становив 270 хвилин. Причому третина часу, як виявилося, витрачалася на переходи та очікування.
За підсумками хронометражу, розробили план заходів, визначили терміни, призначили відповідальних. Було створено схему поділу ремонтів. Паралельно проводилася робота щодо реалізації кайзен-пропозицій. Мета проекту – проводити ремонт шести клітей за зміну силами п'ятьох слюсарів-ремонтників. Для цього запропонували весь процес розбити на етапи: створити стіл розбирання, дефектування, ремонту подушок, корінного валу, основного корпусу тощо. У результаті сьогодні робота у відділенні збудована зовсім по-новому.
На фото: Дмитро Серебренніков демонструє інформаційний стенд, який дозволяє проаналізувати виробничий процес
– Кожен робітник почав виконувати певну операцію, – розповідає менеджер Дмитро Серебренніков. – За рахунок створення потокової лінії ремонтів, впровадження кайзенів, реалізації розроблених заходів, розподілу послідовності технологічних операцій було створено виробничий осередок. Це дозволило нам мінімізувати втрати, підвищити ефективність та зробити акцент на якість. Щоб слюсар-ремонтник не втрачав кваліфікації та за необхідностіміг зробити якісний ремонт на будь-якій операції в потоці, прийнято рокіровку робітників по ремонтних зонах.
На щоденних нарадах йде обмін думками щодо організації робіт, що впроваджується. У відділенні розміщено інформаційний стенд, що дозволяє проаналізувати виробничий процес. Кожен учасник проекту має можливість висловити свої зауваження, запропонувати кайзен або додати захід.
Загалом втрати у виробничому процесі вдалося скоротити на 80%. За зміну п'ять слюсарів-ремонтників повертають у виробництво шість зношених клітей. Плюс зачепив наступного дня. В результаті спільної роботи час циклу ремонту однієї кліті скоротився до 70 хвилин – за умови одночасної роботи осередку в цілому. Який економічний ефект від впровадження потокової лінії та зміни організації праці у відділенні вдасться підрахувати після виконання мети проекту. Роботи над ним продовжуються.