Рекомендації щодо зниження рівня плинності кадрів - Лояльність персоналу у банківській сфері
Навряд чи хтось буде сперечатися, що плинність кадрів негативно позначається на роботі підприємства, не дає сформуватися колективу, а значить і корпоративному духу, що незмінно тягне за собою зниження показників виробничої та ефективності роботи. Приймаючи працювати нового співробітника, роботодавець завжди ризикує. Слід зазначити, що ризики пов'язані з персоналом, тобто. кадрові ризики є найнебезпечнішими для організації. До кадрових ризиків належать і ризики нелояльності персоналу. На думку більшості дослідників, найчастіше нелояльність персоналу виявляється у навмисному завданні збитків організації, готовності змінити місце роботи та зрадити інтереси організації. Саме ці аспекти нелояльності співробітників завдають організаціям найбільшої економічної та моральної шкоди. Однак не слід забувати про те, що нелояльний персонал ще й працює менш ефективно і недостатньо сумлінно ставиться до своїх посадових обов'язків.
А. Килимів відносить до нелояльних дій, крім розкрадань і витоку інформації прогули, систематичні запізнення, часте і непов'язане з виконанням службових обов'язків відсутність на робочому місці (абсентеїзм), робота "крім рукава", пияцтво і т.д.
- Члени управлінської команди дають себе переманити компаніями-конкурентами;
- Співробітники негативно відгукуються про компанію та керівництво;
- Співробітники ігнорують політику компанії, їхня робота малоефективна, а економічні показники - низькі;
- конфіденційна інформація розголошується;
- Службові контакти використовуються для особистих цілей.
Бувають випадки крайнього прояву нелояльності, які зазвичай маскуються на початковій стадії під "вірність корпоративному прапору". Особливо невигідно дляПідприємства, коли співробітник, в навчання якого було вкладено багато сил і коштів, забирає всі свої знання та професійні секрети в конкуруючу компанію [2].
Аналізуючи реалізацію ризиків нелояльності персоналу, їх можна розділити на дві групи: явні та неявні (рис 3.4).
Малюнок 3.4 Форми прояву нелояльності
Таким чином, якщо мають місце такі видимі прояви нелояльності, цей факт говорить про наявність серйозних управлінських недоробок, і, насамперед у роботі з персоналом. Тому ми виробили рекомендації щодо зменшення плинності.
Поетапно приведення рівня плинності до прийнятного значення можна подати зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язування процесів звільнення з процесами найму, допомоги працівникам, що звільняються (аутплейсменту). Для вирішення цих та інших питань необхідно виходити із конкретної ситуації на підприємстві. Розглянута нижче методика передбачає впорядковану поетапну діяльність, провадження якої слід покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства. Вся діяльність з управління плинністю кадрів у межах загального управління персоналом можна як наступних послідовних стадій (рис 3.5).
Малюнок 3.5 Етапи керування плинністю кадрів
1 етап. Визначення рівня плинності кадрів.
На основі річних звітів з персоналу плинність кадрів за 2011 рік була визначена на рівні 12,71% з позитивною динамікою порівняно з попереднім роком +1,69%. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання – чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необґрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством?
Зазначений вище рівень у 3-5 % не повиненсприйматися як певний індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності факторів - галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність/відсутність фактора сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень та принципи корпоративної культури. Тому щодо індикативного рівня слід провести аналіз динаміки трудових показників підприємства за можливо більший період (останні роки), виявити наявність і величину сезонних коливань плинності.
2 етап. Визначення рівня економічних втрат, спричинених плинністю кадрів. Це дуже важливий етап і водночас один із найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Річ у тім, що з початком проведення країни економічних реформ однією з перших управлінських аспектів, яким стали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивність праці. Підприємств, у яких ведеться облік витрат робочого дня, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, нині можна назвати одиниці. Однак проблемою слід займатися у будь-якому випадку, тому необхідно хоча б приблизно оцінити величину втрат.
3 етап Визначення причин плинності кадрів.
Високий рівень плинності кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарську діяльність підприємства чи недосконалістю системи управління ним. У першому випадку проблеми як такої немає і жодних рішень не потрібно. У другому - слід докласти зусиль, щоб знайти вузькі місця в системі управління підприємством. Причини звільнень працівників із підприємства можна аналізувати у двох аспектах.
Перший аспект ґрунтуватиметься на формальному критерії, що поділяє підстави звільнень законодавчим шляхом - підстав розірвання трудових відносин, перерахованих у ТК РФ. У разі перелік підстав буде вичерпним, оскільки відповідні норми трудового кодексу не передбачають принципово інших підстав розірвання трудових відносин. Кадрова статистика підприємств з питань звільнень в основному складається з таких підстав: за власним бажанням, у зв'язку з переведенням, тимчасові працівники, прогул без поважних причин, догляду за дитиною, за появу на роботі в нетверезому стані, скорочення чисельності, у зв'язку з смертю, вихід на пенсію, деякі інші. Відсутність чи поява прецедентів звільнень з тієї чи іншої підстави веде відповідно до звуження чи розширення цього переліку. Тому одним із досліджень може бути аналіз кадрової статистики підприємства.
Другий пов'язані з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Вона ґрунтується на реальних причинах, які спонукають працівника прийняти рішення про звільнення з підприємства. І тут статистика служби кадрів у разі лише частково може дати відповідь питання - чому звільнився працівник. Так, одна підстава «за власним бажанням» може бути представлена як:
незадоволеність рівнем оплати праці,
затримки виплати заробітної плати,
причини особистого характеру,
важкі та небезпечні умови праці
неприйнятний режим роботи.
Заходи щодо усунення причин плинності кадрів слід розпочинати безпосередньо з виявлення цих причин. З причинами плинності персоналу необхідно працювати, їх можна усунути чи знизити вплив. Дослідження причин звільнень дало такі результати:
- незадоволеність рівнем заробітної плати-42,8%
- Високий рівень напруженості роботи-21,4%
- за сімейними обставинами-7,2%
- незадоволеність режимом роботи-8,6%
- бажання змінити сферу діяльності-12,8%
- Відсутність перспектив кар'єрного зростання-7,1%
Також на основі вивчення лояльності та задоволеності працею персоналу були виявлені такі фактори незадоволеності персоналу банку:
відсутність чіткої та справедливої оплати праці;
надмірні нервові навантаження (пов'язані також із низьким рівнем довіри до персоналу додаткових офісів);
відсутність чіткої системи кар'єрного зростання (формальне ставлення Управління роботи з персоналом до затвердження резерву);
відсутність для співробітників банку можливості реалізовувати свої ідеї щодо більш ефективної роботи банку та впливати на управлінські рішення;
4 етап. Визначення системи заходів, вкладених у нормалізацію процесу вивільнення робочої сили вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.
Для цього заходи можна поділити на три основні групи:
- техніко-економічні (покращення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання, організації та управління виробництвом та ін.)
- Організаційні (вдосконалення процедур прийому та звільнення працівників, системи професійного просування працівників та ін);
Як техніко-економічні заходи, ми пропонуємо побудову ефективної і справедливої системи оплати праці, тобто. розробити систему показників результатів діяльності для кожного підрозділу та підвищення рівня оплати праці до конкурентоспроможного рівня.
Необхідно провести дослідженнязаробітної плати, порівняти отримані дані з даними підприємства. Варто звернути увагу на ставки там, де вони нижчі, і там, де вони вищі, т.к. переплата також як і недоплата загрожує економічними втратами.
Необхідно переглянути структуру заробітної плати, переважно у вигляді оцінки складності роботи, виявлення неадекватних ставок. Проаналізувати диференційовані тарифи, переглянути їх, якщо виявляться перекоси ставок. Зробити структуру оплати праці прозорою та зрозумілою для всіх співробітників.
Можливо також провести аналогічні дослідження з інших виплат (лікарняних, відпусток, пільг тощо).
По поліпшенню організаційних параметрів можна запропонувати детальну розробку кар'єрного зростання кожної посади і переглянути формування кадрового резерву.
Кожен керівник, особливо керівник середньої ланки має бути ретельно підібраний на цю посаду, мають бути оцінені його потенціали та можливості. Вони повинні постійно вдосконалюватися в управлінні шляхом навчання та підвищення кваліфікації. Причому ефективніше, якщо таке навчання відбувається не внутрішніми тренерами, а зовнішніми фахівцями.
Так як ми виявили, що вперше роки роботи плинність висока, необхідно проаналізувати, яким чином у Банку відбувається адаптація нових співробітників і хто цим займається. Потрібна побудова ефективної системи адаптації.
Також важливим на даному етапі є переорієнтування співробітників з лояльності своєму трудовому колективу у бік лояльності банку в цілому шляхом реалізації всіх вище описаних рекомендацій.
Пропонується також виділити в якості дієвого заходу впровадження принципів аутплейсменту в роботу кадрових служб підприємств (тобто допомоги працівникам, що звільняються -психологічної, інформаційної, консультаційної). Переваги - це один з небагатьох заходів, що не потребують значних матеріальних витрат (за винятком випадків, коли може знадобитися проведення спеціальних психологічних тренінгів зі звільненими або звернення за допомогою до кадрових агентств).
знизити кількість претензій від звільнених, зокрема кількість судових позовів (виплат за ними);
зменшити кількість компенсаційних виплат працівникам, що звільняються;
зберегти позитивний імідж компанії;
залишитися в добрих відносинах зі співробітником, що звільняється.
5 етап Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, удосконалення процедури звільнення, подолання надмірного рівня плинності. Нарешті, розробки програми усунення зайвої плинності необхідно також провести порівняльний аналіз витрат за проведення названих заходів і втрат через зайвого рівня плинності.
Користуючись методом поетапного управління плинністю кадрів, ми оцінили:
- Рівень плинності кадрів,
- загальні втрати від плинності кадрів,
- причини звільнення працівників,
- дали загальні рекомендації щодо покращення ситуації.
Таким чином, низька лояльність персоналу тягне за собою підвищення плинності кадрів, що не дає сформуватися колективу, що незмінно тягне за собою зниження виробничих показників та ефективності роботи, і призводить Банк до економічних втрат.
Компанії необхідно розробити систему оплати праці, яка була б зрозуміла співробітникам, визнавалася ними як справедлива та відповідала їхньому рівню компетенцій. Ця система сприятиме задоволеності співробітників у сфері оплати праці, формуванню поваги та лояльності по відношенню до компанії.
Необхідно чітко планувати та розраховувати чисельність кожного підрозділу, з урахуванням планів розвитку та зростання організації.
Необхідно, щоб кожен співробітник усвідомлював значущість своєї роботи та її вплив на кінцеві показники функціонування фірми. Лінійному керівництву слід уважніше ставитися до постановки завдань перед персоналом і пояснення значимості цих завдань.
Для Банку, більшість співробітників, якого має вищу освіту, а отже, і більш високий рівень потреб та очікувань, дуже важливо розробити варіанти кар'єрного зростання для кожної посади. Про умови просування по службі всі співробітники мають бути добре поінформовані.
Потрібна побудова ефективної системи адаптації.
Крім активних заходів щодо формування лояльності персоналу слід проводити постійний моніторинг рівня лояльності та його зміни у часі.
Усі заходи, які вживаються щодо зменшення плинності та формування лояльності персоналу повинні проводитися комплексно на підставі попередніх досліджень та вивчення «больових» точок організації.