Секрети менеджменту в бізнесі Бостонська матриця, Бізнес реально та віртуально
Наприкінці 1960-х Брюс Хендерсон, засновник Бостонської консалтингової групи (BCG) розробив свою портфельну матрицю. Вплив цього на діловий світ величезний. Спочатку Хендерсон виступив із концепцією кривої досвіду. Вона суттєво відрізняється від сформульованої багато років тому концепції кривої навчання, суть якої полягає в тому, що продуктивність праці зростає залежно від кількості повторень персоналом певного завдання. Крива досвіду немає властивих кривої навчання порогових ефектів. Крива досвіду передбачає, що коли певне завдання повторюється, вартість його повторного виконання зменшується на 20%.
Отже, подвоївши торговий персонал, можна знизити торгові витрати приблизно 20%. Те саме відноситься до обліку, виробництва і т. д. Див. Крива досвіду. Інший важливий принцип концепції BCG був пов'язаний із відносною часткою ринку, яка вираховувалася порівняно з найбільшим конкурентом. У широко відомої Бостонської матриці, показаної в таблиці нижче, крива досвіду поєднується з відносною часткою ринку та кривою життєвого циклу. Матриця стала відома за рахунок використання символів, переважно тварин. У бізнесі почали використовуватись такі терміни, як «собаки», «дикі кішки», «зірка», «дійна корова», після чого Бостонську матрицю почали називати «зоопарком ВСС».
Якщо подивитися на чотири квадрати зоопарку Бостона і спробувати передбачити грошовий потік на найближчі 3,5 роки, можна почати зі складання певних моделей. Моделі «собака» та «зірка» припускають мінімальний грошовий потік, як позитивний, і негативний. «Дійна корова» приносить позитивний грошовий потік, а"дика кішка" - негативний.
Коли портфельна стратегія тільки зароджувалася, одна з найважливіших функцій керівництва полягала у врівноваженні грошового потоку. Теоретично грошовий потік повинен створюватися в «дійній корові» і вкладатися в «дику кішку», щоб збільшити частку ринку і досягти сильної конкурентоспроможної позиції, що призведе «дику кішку» до позиції «зірки». Коли ринок поступово перестане зростати, компанія-зірка звалиться на місце дійної корови.
Ідея Бостонської матриці полягає в тому, що найкраща стратегія полягає у домінуванні на ринку в момент, коли він стає зрілим.
Логіка тут така:
1. Найбільша прибутковість можлива на зрілому ринку. 2. Домінування над ринком пов'язані з найбільшим обсягом виробництва. 3. Згідно з кривою досвіду, великий обсяг призводить до нижчих витрат виробництва. 4. Низькі витрати виробництва можна використовувати або зниження цін, і збільшення своєї частки над ринком, або збільшення норми прибыли.
Бостонська матриця мала великий успіх і провідні американські компанії використовували її для оцінки своїх організаційних підрозділів.
Конкуренти Бостонської консалтингової групи намагалися приєднатися до цієї успішної ідеї, і компанії McKinsey та Arthur D. Little розробили методи з використанням матриці з дев'яти замість чотирьох осередків Бостонської матриці.
Бостонська матриця зазнала жорсткої критики. Ось два приклади ризиків, пов'язаних із її використанням. Джеймс Ферпосон, генеральний директор продовольчої групи, розповідає історію про кавовий бізнес компанії, відомої серед інших марок і брендом Maxwell House. Провідні портфельні експерти вважали, що цей елемент можна зарахувати до «дійних корів». Томубуло вирішено збільшувати позитивні грошові потоки, а не зростати та розвиватися. В результаті керівництво компанії розслабилося і мало не пропустило зліт кавових напоїв і сублімованої кави, що було, звичайно, величезним проривом на ринку, що формується.
Інший приклад стосується General Electric, великого першовідкривача у сфері портфельної стратегії бізнесу. У General Electric почали застосовувати стратегічне управління портфелем ще на початку 1960-х. З того часу вони усвідомили обмеження та небезпеки Бостонської матриці. Деякі напрямки їхнього бізнесу, такі як двигуни для електровозів, освітлення та вироби для білизни, багато років страждали від недостатнього фінансування, поки потреба відповідних бізнес-одиниць в інвестиціях не була виявлена і задоволена.
Річард Хамермеш досліджував недоліки Бостонської матриці і дійшов висновку, що портфельне планування на основі подібних методів дуже корисне для прийняття рішень про продаж тих чи інших бізнес-одиниць, проте набагато менш корисне для цілей зростання та розвитку бізнесу.
З цього приводу Хамермеш дає хорошу пораду:
1. Не плутайте розподіл ресурсів та стратегію бізнесу. Планування – це заміна управлінню з урахуванням бачення. 2. Приділяйте увагу не лише основній меті портфельного планування – стратегії всього портфеля, а й стратегії кожної бізнес-одиниці. 3. Залучайте до процесу планування менеджерів різних напрямів. Стратегію бізнесу мають планувати менеджери різних напрямів, а чи не менеджери з персоналу. 4. Не плутайте стратегічне планування та стратегічне мислення. Порядок, який використовується для стратегічного планування, допомагає розвинути стратегічне мислення, але вони в жодному разі не ідентичні.
Четвертий пункт викликаєсумніви у багатьох бізнесових оглядачів. Звісно ж, що скрупульозне планування небезпечне стратегічного мислення. Для стратегічного планування потрібна творчість, тобто здатність по-новому об'єднувати емпіричні елементи. Скрупульозний порядок, потрібний для планування, стримує здатність учасників творчо мислити, і в результаті виходить другосортна стратегія.