Скільки можна заробити на сервісному бізнесі
Обслуговування устаткування дає постачальнику збільшення 10-15% від обороту, забезпеченого продажами. Методика оцінки інвестицій у обслуговування відМаксима Клемешова.
Тема розвитку як джерела прибутку підприємства досить актуальна. Компанії скорочують витрати, але скорочувати їх нескінченно неможливо. Така стратегія приречена на поразку. Багато хто розуміє це і намагається знайти «точки зростання» для свого бізнесу. Сервіс - перше, на що звертають увагу власники компаній, і це не дивно. Для компаній, що мають великі обороти з продажу обладнання, але раніше віддавав сервіс «на відкуп» регіональним дилерам і стороннім організаціям, у розвитку сервісу є великі перспективи. За моїми спостереженнями та з консультацій з українськими та іноземними колегами, оборотсервісного бізнесу у компаніях – виробниках або великих дилерах промислового обладнання може становити до 10-15% обороту від продажу. Але з урахуванням вищого маржинального прибутку (20-40%) в порівнянні з продажами обладнання (зазвичай 5-15%), сервіс може стати тим самим «рятівним колом» у кризу та драйвером зростання компанії. І це без урахування інших переваг, які забезпечує для компанії якісна сервісна організація: утримання ключових клієнтів та зростання повторного продажу обладнання, «зворотний зв'язок» з клієнтами тощо.
Враховуючи, що у попередні кілька років сервіс як бізнес більшості торгових компаній був нецікавий, багато керівників не мають достатнього досвіду побудови сервісної стратегії. Перше питання, яке при цьому виникає – скільки можна заробити на сервісі та скільки треба для цього вкласти? Як швидко повернутьсяінвестиції ?
На перше запитання я вже відповів. Оборот сервісної організації наринку промислового обладнання (В2В) та побутового обладнання (В2С) може становити не менше 10-15% обороту від продажів обладнання. Сюди входять і оперативний сервіс (виїзні сервіс-інженери) та запасні частини. Між оперативним сервісом та запчастинами оборот, як правило, розподіляється у пропорції 50/50 або 40/60. Тобто, якщо оборот компанії $10 млн, то оборотсервісного бізнесу може становити $1 млн, у тому числі 400 тис. – оперативний сервіс та 600 тис. запчастини. Маржинальний прибуток становитиме відповідно від 80 тис. по оперативному сервісу та від $120-240 тис. по запасним частинам. Якщо прибуток від продажів становить, наприклад, 5% ($500 тис. на рік), то додаткові 200-300 тис. можуть значно покращити фінансове становище компанії.
На практиці, звичайно, не варто очікувати, що вдасться ремонтувати та обслуговувати все продане обладнання, але якщо вдасться зайняти 50-70% ринку (залежно від складності обладнання та наявності переваг для офіційного сервісу), то надбавка для компанії все одно буде дуже суттєва . До того ж слід враховувати термін експлуатації, можливо, що за базу для розрахунку слід брати не річний оборот компанії, а, наприклад, оборот за два-три роки. Часто є обладнання, яке замовнику простіше замінити на нове, ніж ремонтувати. Його слід із розрахунків виключити. Але якщо частка такого обладнання досить велика, звичайно, потрібно шукати можливості для розвитку сервісного бізнесу.
Проблема часто полягає в нездатності керівників сервісних служб змінити стереотипи, що склалися, і стандартні підходи. Тут, на жаль, «універсальних рецептів» не існує, а бенчмаркінг, використання успішного досвіду інших сервісних компаній, які необов'язково працюють на тому ж ринку, як і раніше, сприймається звеликою часткою скептицизму. Особливо якщо ви, як власник або керівник компанії, намагатиметеся донести свої ідеї про сервіс як центр прибутку до найбільш поширеного в Україні типу сервіс-менеджерів – таких аксакалів, які за багато років у компанії виросли від механіка до керівника сервісної організації. Ці люди зазвичай хороші фахівці, але не мають досвіду управління комерційною організацією, і, до того ж, не зацікавлені у додатковій відповідальності за прибутковість сервісу. Будьте готові зустрітися зі шквалом критики та доказів (іноді цілком обґрунтованих) неможливості будь-яких змін. Керівник компанії часто простіше погодитися з такою ситуацією, ніж продовжувати шукати варіанти, іноді з ризиком втратити особу (особливо актуально для компаній з жорсткою вертикаллю влади). Але, за моїми спостереженнями, ймовірність успіху проекту розвитку сервісу набагато вища, коли ним займається безпосередньо власник або генеральний директор організації, самостійно готує стратегію розвитку нового напряму і відстежує ключові показники.
Якщо компанія продає дороге і складне в обслуговуванні промислове обладнання, то краще зробити більш точний розрахунок на основі кількості проданого обладнання, що знаходиться в експлуатації (Installed Base). Вважається середня вартість та кількість ремонтів, вартість технічного обслуговування для кожної моделі. Далі множимо отриману величину на кількість проданого обладнання, і отримуємо цей потенційний ринок длясервісного бізнесу.
Якщо розрахунки показують, що розвиток сервісу має хороші перспективи, наступне, що потрібно зробити – підготувати стратегію. Це процес творчий, і, як говорилося, універсальних рецептів тут немає. Єкласична модель, коли власна сервісна служба компанії розвивається поступово, з розвитком клієнтської бази «кінцевих користувачів» устаткування. Визначається план з обороту кожного сервис-инженера, зі зростанням завантаження інженерів виробляється набір нових. При цьому зростання обороту по запчастинах планується у пропорції до зростання продажів сервісних контрактів та зростання обороту оперативного сервісу. Виходячи із зростання обороту по запчастинам, планується збільшення штату менеджерів із продажу запасних частин. Але така модель не завжди застосовна і має певні вади. Як мінімум, спроба компанії вийти на «кінцевих користувачів» обладнання може призвести до конфлікту з регіональними дилерами, які цілком природно можуть побачити тут загрозу своєму бізнесу. Тому у кожному випадку рішення індивідуальне.
Що ж доінвестицій у сервіс, їх можна досить точно розрахувати. Коли є розуміння необхідної кількості співробітників сервісу (виходячи з планів з обігу) і є стратегія, можна порахувати витрати. Зазвичай спочатку виробляється розрахунок для оперативного сервісу. Оборот по кожному співробітнику найпростіше порахувати, перемноживши кількість робочих годин, вартість години (виходячи з ринку та обраної стратегії) та коефіцієнт завантаження (в іноземних компаніях – Utilization). Краще розраховувати помісячно, враховуючи сезонність. Завантаження оперативного сервісу у більшості українських компаній не перевищує 30-40%. Під час проведення заходів підвищення ефективності цей показник може збільшитися до 60-70%. Але в перші місяці (або навіть у перший рік) роботи сервісу я б не рекомендував закладати високі показники завантаження, якщо у вас немає хорошого досвіду оптимізації бізнес-процесів у сервісі, і ви з самого початку точно знаєте,що потрібно зробити. Інакше ваші плани можуть сильно відрізнятися з реальністю.
У моїй практиці сумаінвестицій у розвитоксервісного бізнесу зазвичай була порівняно невеликою по відношенню до маржинального прибутку компанії (не більше 20-30%). Повернути вкладені кошти виходило протягом 7-12 місяців. Але тут, звичайно, багато залежить від ринку, конкуренції, досвіду керівника і, як у будь-якому стартап-проекті, від вдалого збігу обставин.