Стратегічний сорсинговий план (SSP), The Most Valued Procurement
Схематично процес стратегічного сорсингу виглядає так:
Мал. 1.Етапи стратегічного сорсингу
На останній літній конференції із закупівель один із інструментів стратегічного сорсингу – матриця позиціонування постачальників, була суттєво доповнена. Начальник відділу закупівель Bayer, Олена Хайнацька, запропонувала подивитися на неї з погляду постачальника так:
Мал. 2. Матриця позиціонування постачальника: погляд очима постачальника
У рамках сьогоднішньої статті хотів би зупинитися настратегічному сорсинговому плані (SSP).
Процедура стратегічного планування сорсингів (приклад)
Мета:забезпечити формалізацію процесу розробки закупівельних стратегій за основними товарами та послугами за допомогою стратегічного сорсингового плану.
Вступна частина:оціночно, від 40% до 70% від загального обсягу реалізації компанії витрачається на закупівлю товарів та послуги від зовнішніх постачальників. У зв'язку з цим комплексне управління вартістю цих закупівель має першорядне значення підприємствам. Для досягнення значного зниження витрат та впровадження інновацій з метою покращення конкурентної позиції на ринку необхідна розробка спільних (між компанією та постачальником) стратегій щодо оптимізації задоволеності клієнтів та зниження повних витрат. У цьому методом, що добре зарекомендував, по комплексному управлінню вартістю є розробка стратегічних сорсингових планів. Ці плани будуть створюватися міжфункціональними командами зі стратегічного сорсингу, які відповідатимуть за розробку та імплементацію закупівельних стратегій. Кожен стратегічнийСорсинговий план вимагає визначення цілей з управління якістю, сукупної вартості володіння, процесних поліпшень, взаємин з постачальниками, зменшення часу доставки, інновацій, зменшення запасів та ін. цілей, які є першорядними для компанії.
Масштаб:ця процедура покриває розробку та розповсюдженняСтратегічного Бізнес Плану (SSP)для основних товарів та послуг, що закуповуються компанією. Ключовими товарними групами вважаються ті товари та групи, що охоплюють 80% щорічних витрат компанії на закупівлю товарів та послуг компанії.
б) Лідер команди зі стратегічного сорсингу має повноваження щодо формування команди, розробки SSP, складання графіка реалізації проекту, перевірки ефективності кожної зі стадій SPP
в) Члени команди зі стратегічного сорсингу після формування та затвердження складу команди роблять свій внесок у розробку SSP, виконуючи свої функції, виходячи з затвердженого графіка реалізації проекту.
Г. CPO розглядає SSP та у разі його прийнятності візує його. Якщо план вимагає доопрацювання, CPO проводить зустріч із командою зі стратегічного сорсингу для внесення коригувань у поточний SSP. Він наголошує на пріоритетах при внесенні коригувань у план і допомагає, якщо необхідно, ресурсами для його якнайшвидшої оптимізації та імплементації.
Д. Після узгодження SSP з боку CPO він презентується Раді Директорів для узгодження.
Е. Лідер команди зі стратегічного сорсингу адмініструє SSP разом із членами команди, забезпечуючи основні вступні дані при реалізації плану дій. Лідер команди зі стратегічного сорсингу звітує про статус перед членами команди та про закінчення проекту.
Після завершення організаційних дій уВ рамках зазначеного вище процесу, наступний крок – розробка плану.
Розробку SSP істотно полегшує наявність шаблону, який описує основні кроки стратегічного плану сорсингу.