Те, що тренер прописав
Те, що тренер прописав
Малюнок: Марина Красильникова
Сьогодні керівники компаній, що зіткнулися з тими чи іншими проблемами, усвідомлюють, що без допомоги фахівців вирішити їх дуже складно.
Ринок стає настільки жорстким, що просто не дає часу на роздуми та шансів на те, щоб рухатися до вирішення методом спроб та помилок. У цій ситуації погляд із боку може суттєво скоротити шлях до успіху. Усвідомлюючи це, вищий менеджмент підприємств дедалі частіше передбачає у бюджеті кошти на послуги спеціалізованих тренінгових агенцій.
Щоправда, головними клієнтами таких агенцій поки що залишаються великі міжнародні та українські компанії. Однак користь від подібної допомоги вже розкуштували і середні, і навіть невеликі регіональні фірми.
Основні гравці ринку тренінгових програм роблять ставку на традиційні тренінги. Ексклюзивні ж пропозиції розраховані насамперед на компанії, які досягли дуже високого рівня розвитку, тому що їм потрібно не так вирішувати системні глобальні проблеми, скільки до досконалості відточувати кожну деталь і без того механізму, що справно працює. Таких підприємств в Україні лічені одиниці.
Останнім часом на тренінговому ринку з'являється дедалі більше локальних програм, націлених вирішення вузьких, точкових проблем.
На сьогоднішній день, за спостереженнями експертів, найчастіше агенції стикаються з необхідністю вирішення питань, пов'язаних із вибудовуванням відносин компанії з клієнтами та з управлінням людськими ресурсами на підприємстві. Незважаючи на те, що за тематикою розв'язувані проблеми у двох цих блоках схожі, пропонуються різні шляхи та способи їх подолання. Кожна тренінгова агенція шукає власну фішку, пропонуючи клієнтам індивідуальнупрограму, налаштовану спеціально під конкретну організацію. Таким чином, у рамковий сценарій та технологію проведення тренінгу щоразу вносяться суттєві зміни залежно від особливостей клієнта.
Ми пропонуємо опис кількох тренінгових програм, націлених на вирішення найпоширеніших проблем.
Лінійка можливостей для лінійного менеджменту
Євген Креславський, директор Інституту «Нові можливості»
Суть та завдання програми
Сьогодні серед наших клієнтів найбільший попит мають два типи програм. Перший - тренінги, що розвивають навички роботи з клієнтами (ведення переговорів, продажу, обслуговування тощо). Другий – тренінги, створені задля розвиток умінь у сфері керівництва. Програми орієнтовані широке коло підприємств.
Якщо говорити про тренінги для менеджерів, то сьогодні найбільш затребуваним є розвиток навичок керівників середньої ланки у всіх видах бізнесу, насамперед – на виробничих підприємствах. Тут основні труднощі пов'язані з невмінням менеджерів правильно ставити завдання собі та своїм підлеглим та налагоджувати зворотний зв'язок з ними, мотивувати персонал. Наш підхід у цій галузі можна описати як навмисне керівництво.
Крім того, ми допомагаємо співробітникам тієї чи іншої компанії опанувати методики відбору претендентів на вакансії підприємства, технології підвищення особистої ефективності.
На одному з виробництв значно зросла плинність кадрів. Детальне дослідження виявило такі явища: низький рівень задоволеності працею робочого персоналу, висока плинність кадрів серед робітників, порушені комунікації у середовищі лінійного менеджменту, недостатня довіра до прийнятих рішень. Для ухвалення рішень на рівні середнього менеджментупотрібно обов'язкове включення когось із вищого керівництва, інакше справа затягувалася на невизначений час. Оцінка управлінських навичок лінійного менеджменту показала, що найбільше потребують розвитку навички управління виконанням, управління взаємовідносинами на робочому місці та навички мотивації співробітників.
Разом із керівництвом компанії та відділом персоналу клієнта ми підготували програму заходів для вирішення проблеми. Першим кроком було проведення сесії організаційного розвитку, учасниками якої були усі керівники підприємства та неформальні лідери робочого персоналу. На сесії ми встановили, які організаційні бар'єри гальмують роботу компанії, та розробили план подальших дій підприємства. Це дозволило включити весь керівний персонал у процес змін та мотивувати лінійний менеджмент на навчання. Програма тренінгів включала чотири теми: управління виконанням, ефективні комунікації, практична мотивація та управління взаємовідносинами на робочому місці. У міжтренінговий період учасники програми отримували практичні домашні завдання і могли звертатися з питаннями, що виникають у них, до консультантів.
Після закінчення програми ми провели повторний асесмент групи лінійного менеджменту. Він продемонстрував, що рівень їхніх управлінських навичок значно збільшився. Протягом року реалізації проекту плинність робочих кадрів скоротилася втричі, рівень задоволеності працею на підприємстві підвищився з 5,4 до 8,3 балів (за десятибальною шкалою), значно зросла продуктивність праці. u
Марина Тарасенко, генеральний директор тренінгово-консалтингової компанії «Мобіле», Ганна Разумовська, генеральний директор компанії Ar-Go
Суть та завдання програми
Мистворили спільну програму, що дозволяє у комплексі вирішувати як структурні, і психологічні проблеми, що виникають для підприємства. Застосування програми не має обмежень ні за сферою бізнесу, ні за профілем або розміром компанії.
Суть програми така. Спеціаліст у галузі організаційного проектування та реінженірингу (тобто представник компанії Ar-Go) описує, як він бачить структуру компанії, її ієрархію, функції, завдання, делегування повноважень тощо. А професійний психолог ("Мобілі") готує співробітників фірми до змін - роз'яснює суть майбутніх змін, допомагає впоратися з можливими тривожними настроями, побудувати систему взаємовідносин усередині компанії, працюючи зі співробітниками всіх рівнів.
Таким чином психолог бере на себе відповідальність за забезпечення сприятливого психологічного клімату при впровадженні змін, а також за навчання персоналу новим комунікативним прийомам (технологіям), а «проектувальник» спільно зі співробітниками компанії займається підготовкою та впровадженням системи змін.
Програма загалом спрямовано виявлення ключових співробітників компанії та формування управлінської команди. Причому йдеться не про управлінців як таких. Під управлінською командою ми розуміємо людей, які керують своїм процесом та працюють у команді. Під ключовими співробітниками – не лише керівників, а й тих, хто здійснює координацію між функціональними ланками, а також «золотий фонд» компанії – людей, котрі давно працюють в організації, є носіями корпоративної культури, історії тощо.
Варто зазначити, що ефект від будь-якої тренінгової програми, вирваної із системи, тримається загалом три місяці. Це пояснюється спадом інтересу персоналу підприємства до роботи, що дужехарактерно для менеджерів із продажу, наприклад. Тому подібні програми не можуть бути одноразовими, тренінги слід проводити регулярно. Три наші постійні клієнти замовляють нам програми тривалістю 9-12 місяців. Власне, тренінг проводиться раз на місяць. Під час денного заняття ми відпрацьовуємо конкретну проблему.
Важлива деталь: реінженіринг – конфліктна річ, а консультант – ворог номер один. Адже фактично ми не даємо людям працювати так, як вони звикли, розбудовуємо взаємини, зв'язки, інформаційні потоки у компанії. Причому кожна конкретна людина не відчуває особистої користі цих змін. Вони відіб'ються на діяльності компанії в цілому і в результаті, безумовно, торкнуться його. Наприклад, збільшаться продаж підприємства, у зв'язку з чим з'явиться можливість підвищити зарплату співробітникам. Але для персоналу компанії, особливо на першому етапі, вигода не є очевидною. У цьому сенсі участь психолога у тренінгах є обов'язковою, оскільки його завдання – погасити можливу негативну реакцію співробітників. u
Провівши аналіз структури компанії, яка є нашим клієнтом, ми виявили, що одна співробітниця, яка обіймала керівну посаду, фактично виконувала роль наглядача. Жодних конкретних обов'язків за нею закріплено не було, оцінити результат цієї діяльності не могла ні вона сама, ні її начальство. У цьому співробітниця мала блискучі задатки бізнес-аналітика. Ми розуміли, що зміна діяльності, переведення в аналітичний відділ для неї означало б зниження посади. Але саме тут вона могла б найповніше розкритися з професійного боку. Після відповідних співбесід із нею самою та керівництвом компанії перехід відбувся. А через чотири місяці ця співробітниця перетворилася на ключову ланку компанії, на яку булозав'язано безліч бізнес-процесів. Від її вирішення став залежати розвиток найважливіших напрямів, а рівень її впливу компанії значно підвищився. І разом із ним – її доходи. У виграші виявилися як співробітниця, і саме підприємство.
Інший приклад. В одній петербурзькій фірмі ми виявили цікаву проблему – організацією корпоративних заходів там займався секретар. Зрозуміло, що господарські питання, пов'язані з такими акціями, вирішувалися успішно, чого не можна було сказати про змістовне наповнення свята. Адже за це має відповідати служба персоналу. У цій компанії HR-директор виконував переважно обов'язки кадровика і не обтяжував себе іншими питаннями. Але коли служба кадрів зосереджена лише на рекрутингу та кадровому діловодстві та не займається роботою з мотивації співробітників, втрати персоналу неминучі. У цьому випадку проблему вдалося вирішити.
Вивозимо кризу на природу
Олександр Солнцев, тренер-консультант компанії CONCEPT-Training and Development Services
Суть та завдання програми
Один із найпопулярніших наших тренінгів проводиться зазвичай у неформальній обстановці, наприклад за містом. Це допомагає учасникам розкріпачитися, просто неформально поспілкуватися. Тренінг може бути одноденним або триватиме кілька днів.
Програма дозволяє виявити реальну роль кожного співробітника у діяльності компанії, розвинути комунікативні навички, виробити принципи взаємодії членів команди.
Наші головні клієнти – виробничі компанії, які зіткнулися з проблемою плинності кадрів, необхідності утримання персоналу, активного залучення співробітників у життя компанії.
Нещодавно до нас звернулася одна велика міжнародна ІТ-компанія, яка пережила заостанні два роки низка серйозних змін. Зміна власника спричинила формування нової стратегії розвитку, для реалізації якої було запрошено нового генерального директора. На момент приходу нового керівника лише на рівні топ-менеджменту, отже, й у компанії загалом був чіткого розуміння цілей, завдань, напрями розвитку. Більшість членів управлінської команди побоювалися втратити роботу через зміну власника. Персонал залишав компанію, влаштовувався працювати у конкуруючі фірми. Крім того, комунікацію між підрозділами було погано налагоджено, працював принцип «моя хата з краю». Компанія тихо пливла за течією, втрачаючи кадри та частку на ринку.
Усередині управлінської команди існував жорсткий поділ на «новачків» та «старих». «Старічки» демонстрували повне неприйняття нового генерального директора.
Перед нами поставлено завдання сформувати нову управлінську команду під конкретного керівника. Спільно ми виробили план організаційних та управлінських змін, який дозволив компанії у найкоротші терміни та з мінімальними ресурсними втратами стати на нові рейки. Спочатку ми провели інтерв'ю з членами управлінської команди, виявивши особливості характеру, професійного рівня та ступінь домагань кожного з них, а також важливість для компанії. Наступним кроком був безпосередньо тренінг з командоутворення, який тривав три дні та був проведений за містом. В результаті члени команди змогли подолати кризу невіри в позитивні зміни в компанії, зайняти активну позицію щодо труднощів, що виникають. Але найголовніше - що в результаті проведеного тренінгу вдалося зберегти управлінську команду практично у попередньому складі.
Анна Постнікова, кореспондент журналу «ЕкспертПівнічний Захід» «Менеджмент зростання» №4-6 (10-12)