Важливі якості керівника проекту - Нариси про топ-менеджерів - МЕНЕДЖМЕНТ - Навчально-методичні
Відомо, що топ-менеджер є центральною фігурою компанії. Саме він покликаний організовувати та успішно просувати її бізнес. Як топ-менеджери можуть виступати президенти або генеральні директори, а також керівники керуючої компанії у великих корпораціях або холдингах. Крім перелічених варіантів відомі випадки, коли компанією управляла команда топ-менеджерів, які розділили між собою повноваження.
Традиційний підхід до визначення ролі топ-менеджера, як правило, передбачає покладання на нього двох основних функцій:
- пошуку варіантів організації та ведення бізнесу
- забезпечення позиціонування компанії на ринку з вибраним варіантом організації та ведення бізнесу.
Ці завдання компанії, безумовно, є найважливішими. Успішно вирішувати їх може лише талановитий та високоосвічений фахівець, який має досвід роботи в профільному для компанії бізнесі, а також вміє створювати команди виконавців та працювати в них. У цьому найбільших результатів домагаються топ-менеджери, мислення яких обмежено рамками традиційної логіки, тобто. здатні до алогізму мислення. Новизна народжується лише за відступі від стереотипів. Для цього типу топ-менеджерів як найближчий помічник необхідний скептик, який буде відбирати пропозиції, що народжуються, керуючись критеріями реалізованості та корисності.
Викладене вище можна як першу завдання топ-менеджера. Існує і друге завдання топ-менеджера, яке можна визначити як менш творче, на відміну від першого, але яке вимагає такої ж серйозної уваги та залучення фахівців високої кваліфікації. Топ-менеджер має забезпечити стійкість функціонування компанії на ринку у вибраній ніші та перспективу розвиткузапропонованого бізнесу. Звертаючись до логіки в математиці, можна сказати, що перше завдання – це необхідна умова, а друга – достатня. Мета досягається, коли в математиці сформульовані в сукупності і необхідні, і достатні умови, а в бізнесі виконуються обидві ці завдання.
Від переліку питань, що підлягають вирішенню для виконання другого завдання, може захворіти голова навіть у найталановитішого та найдієздатнішого топ-менеджера. І, звичайно, він почне перекладати вирішення перелічених питань на інших фахівців компанії в рамках функціональних підрозділів, що створюються. Так формується структура управління фірмою, якою керує топ-менеджер.
Взагалі, коли розмова заходить про топ-менеджерів, найчастіше зачіпаються два аспекти: «як вона всього цього досягла» і «чим вона відрізняється від інших». Будемо і ми дотримуватись тієї ж схеми. Не претендуючи на істину в останній інстанції, спробуємо висвітлити обидва ці аспекти.
Коли справа доходить до здійснення та завершення проекту, логіка швидко зникає, і топ-менеджер чи керівник проекту стикається з більш безладним світом, повним несумісностей та парадоксів. Успішний керівник проекту має вміти справлятися із суперечливим характером своєї роботи. Найважливіші з таких протиріч наведені нижче.
Здійснювати зміни та підтримувати стабільність. Керівники повинні вміти усунути напруженість, відновити порядок та повернути проект у колишнє русло. У той же час вони мають бути новаторами та розвивати нові, найкращі способи роботи. Інновація порушує рутину та викликає нові проблеми, які треба вирішувати.
Бачити перспективу під час роботи. Бувають часи, коли керівнику доводиться впритул зайнятися проектами та технологією. Якщо він не будетурбуватися про деталі, то хто тоді буде? Проте керівник має вміти бачити перспективу і те, як проект вписується у стратегію фірми.
Заохочувати окремих людей, але наголошувати на команді. Керівник повинен мотивувати, умовляти та зацікавлювати окремих людей та водночас підтримувати роботу в команді. Вони повинні виявляти обачність і справедливо ставитися до всієї команди загалом і водночас виявляти індивідуальне ставлення до кожного.
Віддавати/не віддавати розпорядження. Керівники повинні втручатися, вирішувати тупикові ситуації, вирішувати технічні проблеми та наполягати на різних методах. У той же час вони повинні розуміти, коли слід бути просто пасивним спостерігачем і надати іншим ухвалювати рішення.
Гнучкість, але жорсткість. Керівники повинні вміти пристосовуватися та реагувати на події та результати. Водночас вони повинні вміти вчасно взяти все у свої руки та діяти твердо, коли решта готова все кинути.
Команда проти організаційної лояльності. Керівники повинні створювати єдину команду, члени якої спонукатимуть один одного до виняткової діяльності. Але в той же час вони повинні враховувати міцний зв'язок та опір команди зовнішнім ідеям. Вони мають культивувати лояльність як команді, і основний організації.
Управління цими та іншими протиріччями вимагає тонкого підходу та дотримання рівноваги. Тонкість підходу пов'язана з майстерним рухом вперед і назад між двома моделями поведінки, що протистоять. Наприклад, більшу частину часу керівник витрачає на залучення в роботу інших, рухаючись крок за кроком і прагнучи досягти консенсусу. Але буває, коли керівник має діяти як автократ та приймати рішення в односторонньомупорядку. Рівнавага пов'язані з розумінням небезпеки крайнощів і те, що дуже багато хорошого неминуче завдає шкоди. Наприклад, у багатьох керівників є звичка доручати найнапруженіші та найважчі завдання найкращим працівникам команди. Це часто викликає у них невдоволення («чому мені завжди доручають найважчі завдання?») і не дає змоги іншим членам команди розвивати свою майстерність.
Немає єдиного стилю управління чи формули, які б допомогли стати успішним керівником. Посібник – надто складний процес для формул. Успішні керівники проекту мають здатність пристосовувати стиль до конкретних умов ситуації.
1. Здатність мислити комплексно. Керівники проектів повинні мати цілісний, а чи не спрощений підхід до проекту. Замість того, щоб розбивати проект на окремі частини (планування, бюджет) та керувати ними, системник намагається зосередити зусилля на тому, щоб зрозуміти, як відповідні фактори проекту взаємодіють у сукупності та забезпечують результат проекту. Ключем до успіху стає управління взаємодією між різними частинами проекту та проектом загалом.
2. Особиста цілісність. Перш ніж ви керуватимете й керуватимете іншими, ви повинні вміти керувати й керувати собою. Почніть з чіткого визначення, хто ви, за що ви виступаєте, як ви повинні поводитися. Внутрішня сила дає душевну енергію витримати злети та падіння під час здійснення проекту, і довіра до себе потрібна для підтримки довіри інших.
3. Передбачливість. Хороші керівники проекту роблять дії заздалегідь, коли потрібно подолання незначних проблем, перш ніж вони перетворяться на великі. Вони проводять більшу частину часу, вирішуючи проблеми у межах своїх повноважень і не займаючисьтим, що не в їх компетенції. Керівники проекту не можуть бути скигликами.
4. Здатність витримувати стреси. Керівники проекту повинні мати силу волі. Напруженість, пов'язана з дотриманням термінів, технічні проблеми, спілкування з різними, важкими, іноді навіть упертими професіоналами може призвести до серйозних стресів. Люди відрізняються за здатністю переносити стреси. Фізичні вправи, здорова дієта та підтримка сім'ї необхідні для того, щоб витримати труднощі управління проектом.
5. Загальна бізнес-перспектива. Оскільки основна роль керівника проекту полягає у поєднанні різних аспектів бізнесу та технічних дисциплін, важливо, щоб у менеджера було спільне розуміння основ бізнесу та розуміння взаємодії функціональних дисциплін, що призводять до успіху у бізнесі.
6. Вміння передавати інформацію. Цей пункт входить до всіх списків, і небезпідставно. Керівники проекту повинні вміти спілкуватися з різними людьми. Вони повинні вміти не тільки передати свої ідеї найбільш доступним чином, але й бути добрими слухачами, здатними зрозуміти, що саме хочуть сказати їм інші.
7. Ефективне керування часом. Час – найдефіцитніший ресурс у менеджера. Керівники проекту повинні вміти правильно розподіляти свій час та швидко коригувати пріоритети. Вони повинні організувати свою роботу так, щоб ніхто не був скривджений.
8. Досвідчений політик. Керівники проекту повинні вміти успішно працювати з різними людьми та домагатися їхньої підтримки та схвалення проекту. Вони повинні вміти показати переваги свого проекту, не применшуючи правди.
9. Оптимізм. Керівники проекту мають демонструвати старанність та енергійність, ставлення «буде зроблено». Вони повинні вміти знаходити позитивні моментиу важкі дні та підтримувати позитивне ставлення людей до того, що відбувається. Гарне почуття гумору та веселий настрій найчастіше допомагають менеджеру.
Ці дев'ять особливостей не охоплюють всього, але вони описують ті особливості, які мають «зірки» в управлінні проектом. І якщо людина має прагнення самовдосконалення, можна розвинути розуміння і сприйняття цих особливостей. У успішних керівників проекту є власна «безперервна програма вдосконалення» всіх згаданих особливостей.
Далі можна навести список особливих здібностей, які повинен мати керівник проекту. Він повинен:
- Вміти жонглювати кількома м'ячами одночасно, але знати, який м'яч можна упустити у разі потреби.
- Вміти не тільки відокремлювати зерна від кукіль, але й вміти використовувати його.
- Вміти зберігати розум, об'єктивність та нейтралітет, навіть коли ви знаєте про скромні можливості людей, які розробили стратегію.
- Вміти розмовляти з «королем і капустою» і вважатися добрим співрозмовником для обох.
- Бути скрупульозним, наполегливим, але ефективним і, головне, коректним.
- Вміти чути все і нічого не дивуватися.
- Вміти виявляти обережність у складних ситуаціях.
- Вміти виявляти прихильність до людей, але ніколи не грати з ними.
- Вміти жити без визнання, але пережити приниження.
- Бути надійним, але незалежним.
- Вміти поблажливо ставитися до людських дурниць і, водночас, запам'ятовувати їх.
- Бути людиною, яка заслуговує на довіру, але недовірливою.
Щоб досягти успіху, керівники повинні створювати відносини співпраці між різними групами людей. Вони починають з того, що визначають ключових зацікавлених осіб,потім з'ясовують характер взаємовідносин та основу для здійснення впливу. Успішні керівники вміють надавати різноманітний вплив. Вони використовують цей вплив та інтерактивний стиль управління для здійснення керівництва та відповідних змін. Все це вони роблять таким чином, що викликають довіру, яка, зрештою, ґрунтується на розумінні іншими їх характером та компетентністю. Керівники проекту мають пам'ятати таке:
Будувати взаємини до того, як вони знадобляться. Визначте ключових людей і те, що ви можете зробити для них, перш ніж звертатися до них за допомогою. Завжди легко отримати допомогу, якщо ви вже щось зробили для людини. Для цього керівник проекту повинен розглядати проект як цілісну систему і розуміти, як це впливає на інші операції, на діяльність організації всередині та за її межами. У цьому світлі вони повинні; розглядати можливості здійснення добрих справ та отримання підтримки від інших.
Ставтеся з розумінням до Золотого правила. Багато менеджерів зводять управління до простої посилки: «Вчиняйте з людьми так, як хочете, щоб з вами чинили люди». Хоча це і мудре висловлювання, але в ньому є потенційна небезпека. Не всі можуть хотіти того, що ви хочете, або те, що потрібно вам. Те, що вам здається справедливим, не завжди може здаватися таким іншим людям. Необхідне вміння поставити себе на місце інших і зрозуміти їхні бажання та потреби.
Довіра підтримується через особисті контакти. Де немає уваги, там нема довіри. Це особливо вірно для умов швидких змін та невизначеності, які, природно, породжують сумніви, підозри та навіть миттєві напади параної. Керівники проекту повинні підтримувати часті контакти із ключовими зацікавленими особами, щобтримати їх у курсі, розсіювати їх занепокоєння, залучати до перевірки та зосереджувати їхню увагу на проекті. Часті особисті зустрічі зміцнюють взаємну повагу та довіру одна до одної.
Зрештою, здійснення успішного та етичного впливу залежить від того, як ви ставитеся до інших. Чи розглядаєте ви їх як потенційних партнерів чи як перешкоду для досягнення своїх цілей? Якщо як перешкода, тоді ви повинні вміти маніпулювати своїм впливом, щоб досягти згоди та співробітництва. Якщо як партнерів – ви використовуєте свій вплив для досягнення прихильності та підтримки.