Внутрішня кухня - Сервісний центр
Говорячи про «внутрішню кухню» Сервісного центру, відзначимо, що серед усього кругообігу подій, що відбуваються в СЦ, в останні рік-півтора увага була зосереджена на кількох досить значних питаннях. Таких, наприклад, як оптимізація внутрішніх процесів, оцінка їх якості, контроль виконання SLA із Замовником, розвиток та мотивація інженерного персоналу та менеджерів середньої ланки технічних підрозділів, оцінка діяльності підрозділів та співробітників СЦ через KPI. Про те, що було зроблено у цих напрямках і йтиметься у цій статті.
Якість внутрішніх процесів
Якість послуг, які надає сервісний центр, оцінюється за тим, наскільки отримані результати відповідають SLA (Service Level Agreement), встановленому в програмах технічної підтримки та аутсорсингу. І для того, щоб задовольняти прописаному в договорі рівню сервісу, діяльність внутрішніх служб СЦ має бути побудована так, щоб жорсткі вимоги замовника максимально реалізовувалися в рамках штатної діяльності центру. З цією метою ми планомірно шукаємо шляхи оптимізації роботи підрозділів, які відповідають за виконання заявок від клієнтів. Так, на початку наступного року в СЦ планується закінчити впровадження модуля SLM (service level monitoring) для контролю та моніторингу термінів виконання окремих операцій та заявок загалом. У тому числі для вимірювання рівня якості, який ми повинні відповідно до SLA надавати клієнту. У більшості випадків наші зобов'язання вказані у стандартних договорах, але й серед них бувають особливості та винятки. Тому, складаючи часові характеристики для SLM, ми орієнтувалися на те, щоб наші внутрішні вимоги до якості виконаннязадовольняли максимально жорсткі умови за різними договорами замовника.
Для наочності розглянемо, наприклад, роботу диспетчерської служби, функції якої входить контроль статусу заявок. Основні параметри, які планується у разі моніторити – це час реакції і плановий термін виконання, які й відповідають диспетчери. Увага в даному випадку сфокусована на тому, щоб служба мала всі необхідні інструменти для контролю за дотриманням тих тимчасових термінів, які задані в договорі. А терміни, слід сказати, жорсткі – час реакції вимірюється 30 хв., час призначення інженера виконання робіт у залежність від терміновості і критичности – від 30 хв. до 1-ї години. Щоб робота відбувалася досить чітко, без зволікань, ми хочемо забезпечити службу цільовими параметрами, які, виходячи з різних етапах виконання заявок, задовольняли контрактним зобов'язанням, прописаним у договорі із замовником.
Але підвищення ефективності роботи служб лише видачі цільових показників та його контролю недостатньо. Необхідно перейматися здійсненністю всього цього. У кожного диспетчера в роботі є кілька десятків заявок, в середньому по 60-80 на особу. Фізично співробітнику за робочу зміну складно обробити такий обсяг інформації щодо нових заявок, що приходять в роботу, і змін за поточними. У них різний статус та пріоритет щодо терміновості-критичності. Одні можуть бути виконані за годинник, інші за кілька днів. Тому наше основне завдання – акцентувати увагу диспетчера на так званих «активних заявках», які потребують оперативної активності в той чи інший момент часу в залежності від різних вступних та подій.
Крім адміністрування та обліку запитів від замовників ще одним завданням диспетчерськоїГрупа є управління інженерними ресурсами при призначенні їх на роботи. Наприклад, до функціональних обов'язків диспетчера входить призначення тих. відповідального інженера у разі надходження нової заявки чи призначення виконавця на вбрання – «ордер» за заявкою, яка перебуває у роботі. Диспетчер має весь необхідний інструментарій: «матриця компетенцій» – база внутрішніх інженерних ресурсів СЦ, згрупованих за технічними компетенціями, та «планувальник» для обліку виїздів фахівців на майданчики замовників. Здавалося б, за наявності таких інструментів призначення співробітника не повинно бути складним завданням. Але, як правило, заявок у роботі більше, ніж наявних ресурсів, інженери зазвичай «розплановані» заздалегідь, а характер окремих нових запитів може мати терміновий статус. Тримати постійний резерв на непередбачені обставини є досить дорогим задоволенням. Тому до питань призначення ресурсів додається завдання їхнього перерозподілу. Будь-яке зволікання може призвести до зриву термінів. А це вже здатне спричинити невдоволення з боку замовника, що є неприпустимим.
Таким чином, підвищуючи ефективність якості внутрішніх процесів, ми забезпечуємо гарантію високого рівня виконання запитів замовників та відповідність навіть найжорсткішим вимогам SLA.
Прийом запитів на обслуговування Сервісного центру здійснюється цілодобово (в режимі 24х7) єдиною диспетчерською службою кількома каналами зв'язку. Цілодобова служба підтримки користувачів Сервісного центру сертифікована за міжнародною системою менеджменту якості ISO 9001:2000. Усі запити, що надходять до Сервісного центру, а також процес їх виконання в обов'язковому порядку реєструються в автоматизованій системі обліку та контролю виконання заявок. Крім того, у системі облікузаявок створена і ведеться база конфігурацій компонентів інформаційних систем замовників, що обслуговуються, що дозволяє здійснювати консолідоване обслуговування різнорідних ІТ-інфраструктур, враховуючи всі особливості їх експлуатації. На даний момент база конфігурацій має понад 140 000 елементів.
Треба сказати, що питання роботи з персоналом - одне з ключових для сервісного центру в цілому, тому що вся наша робота побудована на послугах, що реалізуються людьми. І оскільки лише висококваліфіковані спеціалісти можуть виконувати роботи на необхідному замовнику якісному рівні, ми вкладаємо чимало зусиль та засобів у їх розвиток, навчання тощо. Одним із завдань, які стояли перед нами в цій галузі, була оптимізація схеми зростання інженера, щоб вона стала найбільш зрозумілою для співробітника: які варіанти професійного та кар'єрного розвитку ми можемо запропонувати, щоб у співробітника в середньостроковій перспективі – 2-3 роки було ясне та чітке розуміння всіх процесів. Прозорість зростання дає нам додаткову можливість забезпечувати особисту зацікавленість співробітника в задоволенні запитів замовників. Отже, гарантувати високий рівень виконання робіт.
Модель зростання персоналу побудована таким чином, щоб створити можливість «діагонального» та «горизонтального» переміщення між підрозділами компанії та групами всередині СЦ. Виросла дуже важлива для нас концепція створення кадрового резерву – невеликої черги з інженерів, готових перейти на наступний рівень, не втрачаючи при цьому як сервіс, що надається.
Якщо казати які критерії зростання під час переходу всередині компанії, слід зазначити, що у традиційному сервісі досить жорсткі вимоги до сертифікації інженерів. Адже робота відбувається на майданчику замовниказ обладнанням різних вендорів. Переклад відбувається за фактом отримання сертифікації.
Сервісний центр має власний центр віддаленого моніторингу інформаційних систем замовників. Автоматизована система моніторингу побудована на основі програмних рішень BMC Software та HP. Послуги з моніторингу та адміністрування надаються спеціально організованою цілодобовою службою, що включає інженерів та адміністраторів різних спеціалізацій.
Варто зазначити, що на майданчиках працюють аж ніяк не новачки, а досвідчені фахівці, які, переходячи на новий рівень, лише розширюють свої компетенції.
Розроблена модель зростання цілком життєздатна не тільки в Сервісному центрі, а й усередині ІТ-підрозділу замовника в рамках послуг аутсорсингу, що йому надаються. Наприклад, так організовано службу експлуатації компанією «Інфосистеми Джет» у великого оператора зв'язку, де на сьогоднішній день всі поповнення персоналу походять виключно з внутрішнього резерву.
Реструктуризація інженерного департаменту
Окрім моделі зростання співробітників, однією з ключових та важливих тем цього року стала реструктуризація інженерного департаменту – основного центру компетенцій СЦ. Ідея полягала в тому, щоб більш ефективно використовувати навички та досвід керівників рівня відділу та вище. Тому перше, що зробили – було розділено напрямки розвитку сервісних послуг та безпосередньо сервісної підтримки замовників. І вже сьогодні ми можемо сказати про те, що не помилилися. У сфері розвитку протягом року у двох напрямах СЦ значно наростив компетенції – це IBM і Linux. Є цілком конкретні результати: підготовлено необхідну кількість інженерів, здатних виконувати у штатному режимі ті завдання, які ще рік тому ми малипредставлені в одиничному екземплярі. При надходженні проектів за даними напрямами, ми маємо всі необхідні ресурси для їх реалізації. Керівники інженерного відділу залучені до поточних процесів обробки заявок та управління ресурсами та відіграють важливу координуючу роль у вирішенні проблем, що виникають у замовників або інженерів під час виконання робіт.
Таким чином, ми дійшли того, що всі зобов'язання за договорами, незалежно від їх специфіки і складності запитів, що надходять, вирішуються в штатному режимі і на високому рівні.
Говорячи про різні кадрові перестановки, не можна не згадати про параметри оцінки виконаної роботи. Але насамперед невеликий екскурс в історію.
Коли СЦ був невеликий, проблеми виміру якості роботи у масовому масштабі не виникало – все відбувалося досить оперативно і що називається «на очах». Щойно стало очевидним, що Сервісний центр суттєво зріс, прийшло розуміння, що мале підприємство перетворюється на «фабрику», де багато процесів не видно, а тим більше повсякденна робота кожного інженера. Виникло завдання визначення об'єктивних параметрів, метрик, за допомогою яких можна було б оцінювати роботу тих чи інших підрозділів. Була зроблена досить велика робота, в результаті якої з'явилася і почала працювати система вимірювання KPI.
Але й у правильному починанні бувають свої недоліки. Трапляються випадки, коли метрики стають самоціллю. Як наслідок, співробітники більшою мірою орієнтуються лише на те, щоб якість їхньої роботи відповідала тій чи іншій оцінці. Адже нам важливо, щоб самі співробітники орієнтувалися на те, чи задоволений клієнт чи ні, а не на позначку «в щоденнику». Такий перегин у бік простої «арифметики» став основною причиною перегляду ключових.параметрів продуктивності для того, щоб додати деяку суб'єктивну оціночність. Ми ж працюємо для замовників, а ступінь їхньої задоволеності виконаної нашими спеціалістами роботи не завжди можна виразити цифрами.
Між цими двома полюсами і намагаємося знайти «золоту середину», щоби співробітники розуміли – негативна суб'єктивна оцінка (зовнішнього чи внутрішнього замовника), нехай висловлена не у явній формі, наприклад, просто усно, теж є критерієм оцінки результатів його діяльності. Наразі всі подібні факти фіксуються та йдуть у залік підсумкового результату, який впливає на премію співробітника в тому числі. За кожною претензією йде об'єктивний аналіз ситуації та виставляється внутрішня оцінка.
Зміна системи оцінки служить як стимулом кожного співробітника, а й непоганим контролем якості надання послуг, високим рівнем яких відомий сервісний центр компанії «Інфосистеми Джет». Його підтримка та подальше зростання – те першорядне завдання, якому і підпорядковані всі ті зміни, як у структурі, так і в процесах взаємодії, про які йшлося у цій статті.