Знижуємо витрати на відділ бухгалтерії
"Зекономити там, де ще можна заощадити" - це, мабуть, головне правило для компаній. Якщо якісь витрати справді можна скоротити безболісно, то коли справа доходить до однієї з найголовніших артерій будь-якого бізнесу – бухгалтерії – рубати тут з плеча не рекомендується.
Скорочення числа фахівців обліку може вийти компанії боком. , вдалося зменшити штат бухгалтерії з мінімальним ризиком для організації Своїм досвідом вона поділилася із читачами «Розрахунку».
Все на амбразуру
Група компаній «Інтеркомп» веде свою діяльність не лише в Україні, а й в інших державах. Тож криза відбилася не лише на нашій діяльності в Україні, – вона торкнулася закордонних офісів. Сигнал «SOS» зазвучав із наших офісів у різних точках земної кулі. З'явилися нові змісту проблеми, з якими за час існування бізнесу зустрічатися «ніс до носа» ще не доводилося. Нам довелося мобілізувати сили та уми компанії для вирішення нелегких завдань. У такому круговерті, як сьогоднішня мінлива економіка, кожна хвилина на рахунку. Діяти необхідно оперативно та якісно. Всім слід працювати швидше та продуктивніше. При цьому загальні витрати компанії на персонал зростати не повинні швидше навпаки.
«Модне» рішення
У закордонних офісах одразу було ухвалено рішення внутрішню бухгалтерію вести на аутсорсингу. Як відомо, завдяки цьому скорочуються зайві штатні одиниці, а необхідні мінімальні вимоги щодо подання звітності дотримуються залученими ззовні людьми. Недоліком такого рішення можна вважати не зовсім повну аналітику та відтік інформації про компанію до «чужої» структури. Тут головне зберігати розумну конфіденційність і співпрацювати з відомою аутсорсинговою компанією, що зарекомендувала себе.
Повернемося на батьківщину.
А ось відділ внутрішньої бухгалтерії найбільшої нашої юридичної особи в Україні зазнав кардинальних змін.
Ще до того, як криза «розбушувалася», цей структурний підрозділ складався з п'яти осіб:
заступника головного бухгалтера,
бухгалтера з розрахунку зарплати,
бухгалтера на ділянці «банк-каса»,
бухгалтера з розрахунків із дебіторами.
Колектив, як бачимо, невеликий. Все тому, що система вже була оптимізована із завантаження на 95 відсотків. Очевидно, що проблеми з'являлися, коли хтось вирушав у відпустку або на лікарняну – у таких випадках відповідна ділянка трохи «запускалася».
Проте на рівні топ-менеджменту та акціонерів було прийнято рішення знизити витрати на кожен адміністративний відділ, у тому числі і на внутрішню бухгалтерію. Розпорядження було оголошено Президентом групи компаній на загальних зборах. У найближчі терміни кожен із керівників мав сформулювати зміни у межах свого підрозділу та втілити їх у життя.
На нижньому старті
Насамперед я проаналізувала поточне завантаження кожного співробітника бухгалтерії щогодини. Це допомогло зробити висновки про те, які можна спростити, які можна перекласти на плечі співробітників фінансового відділу, а що неодмінно має залишитися в компетенції внутрішньої бухгалтерії. Крім того, функції, що залишилися в межах нашого підрозділу, повинні були виконуватися більш ефективно і швидко.
Погані новини подати як хороші
Один із психологічно складних моментів процесу оптимізації трудовитрат – це повідомити співробітників про майбутні зміни. Спочатку звістку про зміни сприйняли вкрай негативно – кожен почав думати лише про те, щозвільнять неодмінно його. Проте я з кожним підопічним розмовляла окремо, і не раз, з метою з'ясувати мотиви кожної людини та постаратися допомогти вибудувати свій подальший кар'єрний план.
Для всіх неминуче зміна функцій – це можливість зростання. Я вірю сама і завжди переконую співробітників, що не треба боятися додаткових суміжних навантажень. По-перше, грамотний керівник не поставить надто багато завдань, обсяг яких співробітник не потягне. А по-друге, виконання нових функцій – шлях до підвищення власної капіталізації на ринку. Навчившись на одному місці роботи будь-яким суттєвим навичкам, співробітник успішно зможе їх застосовувати в іншій компанії. Керівники у будь-якому разі повинні стежити за професійним зростанням співробітників і намагатися, навіть у кризу, заохочувати перспективних працівників. Коли я бачу, що співробітник сам себе переріс, якісно просунувся на інший рівень і може самостійно виконувати вже ширше коло завдань, я прагну «підкинути» йому, можливо, складнішу, але, безсумнівно, корисну для розвитку та цікаву роботу. І, звичайно, працьовитих та виконавчих співробітників, скорочення штату стосуватися не повинно.
Зміна позицій
Насправді фахівці, які дійсно є такими, не пропадуть навіть в умовах кризи. Професіонали своєї справи знають собі ціну та будуть затребувані завжди. Так, наш головний бухгалтер, зрозумівши, що намічається більш інтенсивний темп роботи, з особистих міркувань самостійно вирішила змінити місце роботи. Втрата для компанії очевидна, але це дозволило мені просунути заступника головбуха на керівну позицію. Тим самим ми скоротили значну частину витрат відділу на зарплату. Для колишнього заступника такий несподіваний стрибок у кар'єрі бувсприйнятий позитивно, оскільки попереду розкривалося неоглядне полі діяльності. Позитивний ефект спрацював безвідмовно - новий головбух стала більш позитивно дивитися на зміни, що відбуваються, і надихати колектив, що залишився.
За економією – у провінцію
На жаль, заощаджених у такий спосіб коштів було недостатньо для виконання поставленої перед нами мети глобального скорочення витрат. Я прийняла рішення про переведення внутрішньої бухгалтерії з Москви в Рязань, де ми вже відкрили розрахунковий центр. У компанії це був перший досвід виведення підтримуючих функцій зі столиці. Для багатьох фірм зараз це також може бути актуальним, оскільки в останні рік-два найбільш ефективним методом скорочення витрат стало виведення своїх структурних підрозділів з Москви у зв'язку з її дорогою орендою та високими зарплатами. Оскільки питання скорочення чисельності штату Москві стояло дуже гостро, разом із новим головним бухгалтером ми розробили план з поступового перекладу спочатку частини, та був всіх бухгалтерських функцій Рязань.
Бунт на кораблі
План передбачав переведення співробітниці з розрахунку заробітної плати до операційного підрозділу, а бухгалтера по роботі з дебіторами – до фінансового відділу з метою і там додатково «закрити» низку функцій. Однак обидві співробітниці оголосили про намір відходу в декретну відпустку в найближчому майбутньому. Довелося відкрити дублюючі ставки в Рязані та плавно передавати досвід. А, як відомо, заощаджувати на посібниках для майбутніх мам протизаконно. Тут нічого не вдієш – кожен прагне вирішити не лише проблеми компанії, а й свої власні. А за статистикою подібний «уникнення кризи» став досить популярним у співробітниць різних компаній. Таким чином, має місце своєрідна «міна уповільненої дії» вякість невизначеності з тими, хто перебуває у відпустці для догляду за дитиною.
Але особисто ми обійшлися мінімальними втратами – зрив робочого процесу нам вдалося уникнути шляхом самовідданої праці наших ключових співробітників. Перехід до нових обов'язків та передача справ було здійснено плавно.
Звільнення заради звільнення нікого не цікавить – ні мене, ні президента компанії. Якщо нам і доводилося прощатися зі співробітниками, то була впевненість у тому, що працівник не сидів на одному місці і тим більше не деградував. Підтвердженням цього є той факт, що до кризи ми постійно вкладали капітал у навчання провідних співробітників. Тому кожен усвідомлює, що компанія далеко не байдужа до долі своїх співробітників. Криза – явище тимчасове. Про це треба пам'ятати. І те, що не має попиту сьогодні, завтра може бути максимально затребуваним. А ми намагаємося, щоб наші співробітники, колишні та справжні, не мали проблем із подальшим працевлаштуванням.
Особистий приклад
Я активно підтримую у колективі впевненість у тому, що труднощі поступово будуть подолані. У обстановці, що склалася, необхідний тонкий підхід до розбору складних питань з кожним співробітником окремо і з усіма разом. У такі перехідні моменти, коли йдеться про реструктуризацію функцій, важливо особисто детально контролювати всі ключові процеси. За останні півроку і в мене значно зросла кількість зведень, що переглядаються з різних питань. Графік моєї роботи сильно змінився - я рідко коли йду з офісу раніше десятої вечора. Деколи доводиться працювати з дому. А співробітники тим часом бачать особистий приклад. Вони розуміють, що не просто величезний фронт робіт «перекладається на їхні плечі», а й те, що кожен на своєму місці багатотрудиться, змінює своє ставлення, перестає «скаржитися життя» і думає над ефективністю виконання завдань.
Незважаючи на всі труднощі, спільними зусиллями ми досягли відмінних результатів, які маємо сьогодні. На даний момент внутрішня бухгалтерія юрособи групи повністю автономна та працює з Рязані. Всі дистанційні процеси тепер налагоджені, а витрати на зарплату ми скоротили втричі (не кажучи вже про скорочення витрат на оренду офісу тощо). А ще наш головний бухгалтер невдовзі переходить у фінансовий відділ займатись міжнародною звітністю. Тож і у важкі кризові часи треба знаходити крихти позитивних подій.
Катерина Артюхіна, віце-президенту з фінансів компанії Intercomp Global Services