Енергоменеджмент на промислових підприємствах уроки впровадження - Управління виробництвом

Автори: Посадов В.А., директор представництва Асоціації з сертифікації "Український Регістр" в Єкатеринбурзі ТОВ "Український Регістр - Уральська якість",Степанова М.В., експерт із систем енергоменеджменту, к.е.н.

Все це дозволило зробити висновки про заломлення методик впровадження енергоменеджменту за стандартом ISO 50001:2011 на реальну ситуацію в українських компаніях, а також про типові етапи, бар'єри та складнощі впровадження СЕНМ у промисловості.

Довідка. Експрес-аналіз проводився в очній формі, з виїздом на підприємства, по одному дню на кожне підприємство, що аудується. Він включав, за загальним правилом, зустріч із керівництвом підприємства перед початком та після закінчення робочого дня; обговорення СЕНМ у Службі головного енергетика з енергоменеджерами; відвідування кількох цехів та майданчиків, що є великими енергоспоживачами, а також відділів, що входять до СЕНМ та впливають на неї (систем менеджменту, кадрів, закупівель тощо), та інтерв'ювання співробітників.

Основною метою експрес-аналізу була діагностика систем енергоменеджменту, що склалися на підприємствах в результаті впровадження СЕНМ за єдиною методикою, з урахуванням практик, що раніше застосовувалися.

Ключові фактори

На успіх застосування СЭнМ для підприємства впливають ряд передумов. Як найбільш критичні необхідно виділити такі:

1. Від впевненості першої особи до залучення персоналу. Одна з вимог стандарту «відповідальність вищого керівництва» на практиці виявляється чи не вирішальною. З одного боку, енергоменеджерам потрібен мандат довіри та повноваження для запровадження інновацій у систему управління та щоденного прийняття рішень; з іншого – всім підрозділам таспівробітникам необхідний чіткий імпульс згори у тому, що тепер підвищення енергоефективності одна із пріоритетів під час діяльності підприємства.

Приклад. На галузевій нараді директори підприємств звітують про впровадження СЕНМ, і різниця в їхній участі в цьому процесі видна неозброєним оком – одні зачитують підготовлені енергоменеджерами малознайомі слова, пожвавлюючись лише на описах технічної модернізації, інші явно розуміють, про що говорять, і видно, що на своєму підприємстві беруть участь у впровадженні.

На практиці часто трапляється, що генеральний директор з тих чи інших причин дає команду впроваджувати СЕНМ не з власної ініціативи, а погоджуючись із чиїмось аргументом. Впровадження СЕНМ сприймається як пілот, спроба, за якою піде аналіз, наскільки варто цим надалі займатися.

Традиційно спочатку відбувається розуміння та моделювання СЕНМ у службі головного енергетика. Однак завжди настає момент, коли неможливо впроваджувати СЕНМ закапсульовано у службі головного енергетика – треба виходити на рівень підприємства загалом. Стає очевидною нестача повноважень у енергоменеджера, він просить допомоги у представника вищого керівництва, щоб отримати підтримку в цехах-споживачах, пояснити можливості операційного контролю, висновки енергоаналізу та інше. Якщо мандата СЕНМ та енергоменеджер не отримують, результатом буде фрустрація з усіх боків – і виконавці (енергоменеджери), і керівництво. Ця ситуація типова для будь-яких компаній, які впроваджують СЕНМ – керівництво не переконане і чекає на результат, а він неможливий силами енергоменеджера. Незважаючи на проголошений пріоритет СЕНМ, принцип Стандарту «відповідальність вищого керівництва» не реалізований, впровадження буксує.

Інший, більш оптимістичний варіант –вдалося дійти наступного етапу, і ідеологія СЭнМ поширюється на топ-менеджмент підприємства. Групі осіб, які приймають рішення, по-перше, дають вказівку зверху, що СЕНМ має бути впроваджена; по-друге, процеси починають обговорюватися та опрацьовуватися.

І лише наступний етап – поширення СЕНМ на весь колектив, що передбачає масову кампанію з інформування та навчання.

Тактика –завоювати довіру. У будь-якому випадку важливо постійно підтримувати зацікавленість керівництва, даючи зворотну реакцію та інформуючи про прогрес, просячи допомоги (на це і направлені пункти стандарту « Представник вищого керівництва» та «Аналіз з боку вищого керівництва»).

2. Постановка роботи «до». Впроваджувати енергоменеджмент можна з успіхом у будь-яких початкових умовах, але швидкість, методика, загалом специфіка впровадження відрізнятимуться. Яка культура виробництва та управління, як поставлені облік та моніторинг енергоспоживання, яким цілям вони служать, наскільки енергоспоживання перебуває у фокусі уваги топ-менеджменту та операційного персоналу – все це дуже відрізняється від підприємства до підприємства.

Приклад. До впровадження СЕНМ за методикою ЮНІДО на підприємствах УГМК-Холдингу вже діяла організована система енергозбереження та підвищення енергоефективності, у тому числі встановлена вимогами низки корпоративних стандартів та підкріплена низкою стандартів організацій – з розробки, організації виконання та підбиття підсумків програм з енергозбереження; щодо звітності підприємств. Робота і до проекту була поставлена системно, багато процедур продумано і стандартизовано, розроблено типові форми документів.

Тим не менш, використання СЕНМ часто не спирається на те, що вже було зроблено і булона підприємствах. Призначені на впровадження енергоменеджери зазвичай виконують одночасно два завдання – підтримувати існуючу систему з процедурами та звітністю та створювати нову. У результаті типова ситуація, коли на підприємствах є дві паралельні системи, хоча їх завдання, об'єкт і предмет діяльності загальні.

Аналогічно, нечасто на практиці впровадження СЕНМ спирається на напрацювання (де-не-де дуже серйозні) щодо впровадження системи менеджменту якості (СМЯ) та інших систем. Тим часом, там може бути зроблено до 80% документальної роботи, розроблені процедури та регламенти, є розуміння, як система має працювати, і це справді на ряді підприємств результативно працює. Співробітники відповідних відділів мають великий практичний досвід щодо впровадження та документування систем менеджменту, і їх непритягнення до впровадження СЕНМ невигідно відбиватиметься на результаті.

Тактика - інтеграція. На порядку денному обов'язково постане завдання синхронізації двох «планів польоту» та узгодження існуючої системи управління енергопотоками, що впроваджується СЕНМ та напрацювань із ЗМК, промислової безпеки, екологічного менеджменту тощо.

3.Керівність. Стандарт говорить про необхідність залучення та усвідомленості співробітників підприємства при впровадженні енергоменеджменту. Це складно забезпечити спочатку. Компенсувати нестачу «коммітменту» на початкових етапах можна за рахунок високої керованості та за умови виявленої відповідальності керівництва, тобто просто за рахунок команд згори.

Так, якщо йдеться про поширення СЕНМ на кілька підприємств, це тим легше, чим вища централізація рішень. Управлінські імпульси у разі йдуть однаково, а консультанти-внедренцы (якщо такі є)працюють із «одним вікном» з погляду управління: пояснити як робити треба всім, але команда «робити» пройшла, і переконувати вже нікого не треба. Це заощаджує зусилля у разі впровадження СЕНМ, наприклад, по філіях чи підвідомчих організаціях у групі компаній.

Тактика - централізація. Забезпечити послідовність у політиці впровадження, контроль виконання рішень, прозорість процедур, зворотний зв'язок та обов'язкову реакцію на неї. У цьому постійно працюватиме підвищення інформованості співробітників, їх компетенцій і мотивації.

4. Енергетичний аналіз. Енергоаналіз - один з наріжних каменів енергетичного менеджменту. Сьогодні є достатній аналітичний інструментарій його реалізації. Зокрема, методика ЮНІДО з впровадження СЕНМ пропонує будувати енергоаналіз на основі регресійних моделей для кожного значущого енергоспоживача по кожному виду аналізованих ресурсів, а також для підприємства в цілому, знову ж таки, по кожному виду ПЕР.

Треба сказати, це далеко не найскладніший метод, великі споживачі енергії користуються набагато комплекснішими моделями типу нейронних мереж та ін.

Метод регресій доступний будь-кому й у розуміння, й у реалізації. Якщо коротко - необхідно знайти всі фактори, що впливають на енергоспоживання, організувати їх виміри, а потім знайти рівняння, математично висловити залежність енергоспоживання (у) від цих факторів (х1, х2 і т.д.). Такий підхід дає прекрасний потенціал управління енергоспоживанням через операційний контроль, адже якщо вдасться оцифрувати всі фактори, що впливають, то фактична динаміка енергоспоживання залежатиме лише від одного неоцифрованого – поведінки персоналу, що керує обладнанням. Однак застосування регресійного методу об'єктивнозустрічає низку складнощів.

Таким чином, регресійні моделі мають чималий потенціал застосування, але через свою неоднозначність не можуть лягти в основу, наприклад, системи мотивації за економію ПЕР, і навряд чи замінять звичні питомі показники. Ті, у свою чергу, також не вільні від вад.

Питомі показники мають чітке місце у традиційній практиці енергоаналізу на підприємствах; насамперед вони використовуються для бюджетування, бенчмаркінгу (порівняння з конкурентами). Проте характерним для українських підприємств є, що учасники цілком недостатньо служать самим енергетикам та енергоменеджерам, не дають інформації для моніторингу реального енергоспоживання та успіху заходів, що реалізуються.

приклад. Начальник цеху назубок знає обсяг виробництва минулого року, кожного місяця цього року, плановий на поточний рік. Однак важко назвати енергоємність продукції. Він готовий її розрахувати, навіщо запитує цифру енергоспоживання цеху. Тобто він не потребує таких даних, і з нього не запитують.

Якщо використання СЭнМ супроводжується нововведеннями в енергоаналізі, вийде, що у підприємстві спочатку вестиметься подвійна робота – звичні моніторинг і звітність за питомими показниками (і планування від досягнутого) й у тому мірою застосування, наприклад, регресійних моделей. При цьому не йдеться про перехід до планування від потенціалу, в чому полягає чималий сенс СЕНМ. Таким чином, характерним залишається становище, коли енергетичний аналіз та енергетичне планування на підприємстві є інтересами економістів і фінансистів, але не енергоменеджерів.

Тактика - енергоаналіз для енергоменеджменту. Перед енергоменеджерами постає завдання «помирити» процедуриенергетичного аналізу за СЕНМ (ті ж регресії) та звичні питомі показники, знайти кожному своє функціональне місце в системі контролю та управління енергоспоживанням, зробити енергоаналіз, моніторинг та планування наскрізним та доступним для топів, лінійних керівників, операційного персоналу.

Можна назвати типові невідповідності:

документовані не всі існуючі процедури (немає опису енергоаналізу або плану навчання, або не ведуться чітко та системно записи про енергоспоживання тощо);
документ розроблено, проте насправді процес не працює;

приклад. На підприємстві є список законодавчих вимог загалом для підприємства, але ОДЕ до нього не має відношення, не бере участі в оновленні, не відстежує, не знає про його існування.

частина документів існують в електронному вигляді, що допустимо, проте на практиці про існування документа знають лише пара людей у службі головного енергетика, доступ до нього має лише власник відповідного комп'ютера, документ не актуалізований та не оновлюється регулярно;

У випадку, коли впровадження йде «знизу нагору» самостійно (на відміну від купівлі готових документів у консалтерів), лише на останньому етапі справа може дійти до розробки спільного Посібника з СЕНМ.

Тактика – підтримка документами всіх кроків щодо впровадження РЕНМ. Документовані процедури – не малозначущі папірці, а реальна потреба та підмога для впровадження СЕНМ.

Висновок

Якщо поставити собі за мету отримати сертифікат відповідності вимогам стандарту – це не найскладніше завдання для компанії, яка розуміє суть СЕНМ. І якщо формально підійти до аудиту, вимоги стандарту будуть значною мірою виконані на багатьохпідприємствах, де системно поставлено роботу, ведеться облік, шукаються можливості для економії ПЕР. При цьому можлива ситуація, що насправді система не виконує своїх завдань або виконує їх неоптимально (подвійна практика енергоаналізу; розроблені, але непрацюючі документи; недовіра СЕНМ, незважаючи на прийняту Енергополітику та ін.).

Тому особливо важливо чесно шукати відповіді на ці запитання, не задовольнятися формальностями, не зупинятися на досягнутому, залучати незалежну оцінку. Досвід підприємств, які вже займаються впровадженням енергоменеджменту, у цьому сенсі може значно збагатити галузеві знання та послужити іншим компаніям, які постають на цей шлях.