Головне завдання керівника – стати непотрібним»
Євангеліст Microsoft в Україні про три типи керівників.
Ветеринар прийому в терапевта. Терапевт:
— Ну, на що скаржимося?
Ветеринар, сплескуючи руками:
— Ні, ну, так кожен може!
Продовжуємо класифікувати керівників. Цього разу їх декомпозуватимемо. Якось я почув цікаву класифікацію керівників за трьома типами:
- Inspirational - надихаючі.
- Operational – операційні.
- Informational - інформаційні.
Що розуміється під кожним типом, думаю, очевидно з назви, але про всяк випадок спробую розкрити:
- Inspirational(надихаючі) керівники запалюють у команді та кожному співробітнику іскру, спонукають до дії, до подвигів та перемог. Найчастіше надихають своїм власним прикладом, оскільки в них самих горять очі, вони щиро вірять у велику справу і щодня «рятують світ», навіть якщо їхня робота далека від романтики.
- Operational(операційні) керівники сильні увагою до деталей, вони глибоко вникають у всі проблеми, декомпозують завдання на складові, ефективно розподіляють їх, оркеструють виконання, синхронізують роботу, вимірюють прогрес і ніколи нічого не забувають.
- Informational(інформаційні) керівники є дуже хорошими експертами, найкращими у своїй галузі, тому вони завжди знають, як і що потрібно робити для досягнення результату. Вони можуть навчити, підказати, показати своїм прикладом, як треба працювати.
Насправді, звичайно, у кожному керівнику існують усі три компоненти, просто вони виражені по-різному. Є, звичайно, керівники, які сильні всіма трьома компонентами (я, наприклад), але частішевсього є перекіс і керівник витягує на одному компоненті, вирядженому найсильніше, і цим компенсує нестачу інших компонентів.
Хороші керівники розуміють себе досить добре для того, щоб компенсувати у себе недолік якогось компонента, підбираючи собі людей у команду так, щоб вони закривали відсутні компоненти.
Так виходить не завжди. Нестачу операційних навичок ще можна компенсувати, взявши в команду людини, яка відповідає за детальне планування та вимір прогресу. А ось недолік здатності надихати так не закриєш. Все-таки надихати це завдання головної людини в команді. Точніше, хто надихає — той і головний, яка б у нього не була посада. За ним підуть люди.
Хоча якщо у керівника, що надихає, зовсім немає здібностей до операційної діяльності, він дуже легко може відірватися від реальності, полетіти кудись у хмари і раптово опинитися в ситуації, коли він надихає сам себе, а команда при цьому вже його не чує і не слухає. З інформаційною складовою керівника дуже схоже — якщо він мало розуміє у тій справі, якою займається, навряд чи в нього вдасться довго та успішно надихати.
Щоб надихати людей, потрібна ще й харизма. Що таке харизма? Є гарне визначення:
Харизма - це можливості людини, помножені на її відкритість.
Часто буває, що можливості людини (через здібності, положення) дуже великі, але вона дуже закрита, боїться підпустити людей близько до себе і тоді навіть великий перший множник у цій формулі множиться на дуже маленький другий, тому від харизми нічого не залишається. І це дуже часто буває, тому що ті, хто мають багато, дуже часто бояться це втратити і стаютьзакритими, надмірно обережними.
Друга крайність не менш небезпечна. Маленькі можливості, помножені на надмірну відкритість, дуже прозоро демонструють відсутність здібностей та становища. І людина стає надто нудною. Втім, це все одно краще, ніж малі можливості, помножені на закритість. Таких людей взагалі не помічають.
Крім харизми для вміння надихати, потрібні ще три компоненти:
- Здатність придумати правильну ідею«порятунку світу», вміти її донести зрозумілою мовою. Вміти донести як ідею, а й шлях її досягнення.
- Ця ідея має бути дійсно надихаючою.Навряд чи можна надихнути ідеєю зробити «продукт як у всіх». Хоч чимось цей продукт має бути найкращим: нехай у своїй ніші, хай тимчасово, але тільки ідея зробити щось найкраще, а не просто середнє, може справді надихнути.
- Керівник сам повинен вірити в цю ідею і горіти їй. Підпалити інших можна тільки своїм полум'ям. І імітувати його не вдасться. Тому надихнути інших можна лише надихнувши самого себе.
Я знаю дуже хороший приклад керівника, який має всі три компоненти вище, а ще й приголомшливу харизму. Це Дмитро Блінов, засновник та керівник двох найкращих ресторанів України — Duo Gastrobar та TartarBar.
Я дуже люблю добре поїсти. Дуже люблю гарну їжу та гарні ресторани. Люблю (і навіть вмію) готувати сам. Ті, хто куштував мої стейки, мою рибу, смажену на дошці, або мій плов — не дадуть збрехати (похваліть мене швидше). Тому смію заявити, що я щось розумію у смачній їжі. Так ось. Нічого смачнішого, ніж усе, що я пробував у Дмитра Блінова, я не зустрічав ніде у світі, хоча мандрую я багато. Це найсмачніша їжа на світі.
Янавіть можу собі уявити уявний діалог якихось хіпстерських журналістів із Дмитром:
— Скажіть, будь ласка, у чому полягає концепція вашого ресторану?
- Концепція? Ми просто смачно готуємо.
— Ні, це зрозуміло, все смачно готують. Можливо, у вас якийсь особливий підхід до інтер'єру?
— Та ні, у нас навіть вивіски «ТартарБара» не має. Інтер'єр простий, щоби не відволікало. Ми просто смачно готуємо.
— Можливо, ви щось хотіли наголосити на виборі музики у своїх ресторанах?
- Ні, ми просто смачно готуємо.
— Ну гаразд, залишимо це. Скажіть, чому ви вирішили зайнятися цим бізнесом? Що ви хочете сказати світові?
— Я просто люблю смачно готувати.
Хіпстерський журналіст йде засмученим і розчарованим: «Вийшло нерівно, шорстко — але цікаво».
Варто лише одного разу побувати в «ТартарБарі» та подивитися за роботою Дмитра (а кухня відкрита), за тим, як він керує своїми кухарями та офіціантами, як на рівних з усіма готує, як не соромиться сам приймати замовлення та розносити страви, прибирати брудний посуд При цьому одночасно ще й створює нові шедеври, щоб побачити, що operational, informational і inspirational компоненти керівника цілком можуть поєднуватися в одній людині. Пишаюся своїм шапочним знайомством із ним. Сподіваюся, колись він мене послухає і таки отримає давно заслужену ним, як ніким іншим в Україні, мішленівську зірку, а то й не одну.
Я дуже рекомендую почитати інтерв'ю Дмитра. Про те, як він від вантажника на Московському вокзалі пройшов шлях до шеф-кухаря, засновника та власника кращого ресторану України за рейтингом GQ: одне, друге та третє.
Дозволю собі лише одну цитату.
Я добре знаю себе. Знаю, що через рік-два після початкуроботи над проектом мені завжди починає чогось не вистачати. Так, добре, ми заробляємо гроші, у нас є гості, але потрібно щось ще ... Мені потрібно постійно і багато працювати, щоб спокійно почуватися. А в Duo в якийсь момент все почало успішно працювати вже без мене.
З одного боку це добре. Але з іншого — це означало, що нічого не роблю. Так, можна було б продовжувати всім керувати вручну, не покладаючи ні на кого відповідальності. Але це означало б, що я ніколи не зберу довкола себе багато сильних людей. А я хочу, щоб довкола мене працювало багато сильних людей — кухарів, керуючих, офіціантів.
У цій цитаті — всі принципи гарного керівника, заодно ще й про головне завдання керівника стати непотрібним — сказано. А чим повинен займатися керівник, коли стане непотрібним? Задач у нього багато: допомагати людям розвиватися, готувати наступників, але:
Найголовніше завдання керівника — передбачати зміни та починати реалізовувати їх ще до того, як вони помітні.
Будь-яку команду можна порівняти з кораблем. Навіть маленький човен має велику інерцію. Тому починати гальмувати треба задовго до місця, де потрібно зупинитися. Починати повертати треба дуже заздалегідь. Чим більше корабель, тим більше він інерційний і тим важливіше починати будь-які зміни заздалегідь.
При цьому доводиться долати опір усіх навколо, включаючи навіть найвідданіших соратників. Оскільки зміну потрібно починати заздалегідь, її доводиться запускати її ще тоді, коли все добре працює і так, без змін.
Більше того, все ще росте та розвивається, знаходиться на підйомі. А тут керівник приходить і каже, що потрібно займатися не тим, що вже працює, а тим, що ще незрозуміло, чи працюватиме, чині. І добре, якщо у керівника вже є кілька прикладів, коли він таким чином передбачав важливі тренди, і тому йому вже довіряють. А якщо немає?
Випадки, коли керівник операційного складу бере себе в команду візіонера, щоб він для нього малював стратегії, рідко виявляються вдалими. Втім, коли візіонер взагалі не має навичок операційного управління, або, ще гірше, не дуже розуміється на предметній галузі — це ще небезпечніше.
Але саме керівник-візіонер може найкраще надихати (бути inspirational). Адже ніщо так не надихає, як велика та гарна ідея. Тільки ця ідея має бути адекватною реальності, тому дуже важливо глибоко знати та розуміти питання (бути informational). І ще цю ідею треба вміти довести до реалізації (бути operational).
Загалом, бути добрим керівником дуже непросто. Хоча збоку здається, що так кожен може.