Мотиваційна система японського менеджменту У перші повоєнні роки, коли японці сумлінно
Соіально-психологічна основа мотивації по-японськи
Японці здавна підлаштовуються під ситуацію. "Ми, японці, дотримуємося політики, а не принципів", - сказав одного разу відомий японський учений Кадзутака Ватанабе. У зв'язку з цим американський дослідник Буа де Менте наголошує, що японська логіка докорінно відрізняється від американської. “Японська логіка, – пише він, – не є чимось постійним та незмінним. Вона подібна до обгорткового матеріалу, який набуває будь-якої форми залежно від того, який предмет у нього загорнуть. Вона базується скоріше на обставинах, аніж на принципах. Так, японський бізнесмен, немов хамелеон, будь-якої миті готовий прийняти захисне забарвлення свого оточення. Приклад пристосовуваності японців до обставин добре ілюструється висловлюванням, що існує серед них: “Я християнин за вірою, буддист з філософії і синтоїст за поглядами на суспільство” [16].
Подібні відмінності проявляються у всіх сферах життєдіяльності та, звичайно ж, у сфері виробництва. Так, якщо європейці при подачі сигналу про закінчення робочого дня негайно припиняють роботу, то японці такої дивної, на їхню думку, поведінки не можуть дозволити собі. Поки все не буде доведено до логічної завершеності, японець не залишить свого робочого місця. У нього майже ніколи не виникає питання, чи варто залишатися на роботі після зміни. Коли ситуація вимагає цього, японець продовжує працювати.
У японському суспільстві визначальним чинником поведінки є об'єктивна реальність, а суб'єктивні тенденції особистості стоять на другому місці. Навіть особистий займенник "я" в Японії сприймається не як суб'єкт, а скоріше як об'єкт діяльності. "Я" в японській дійсності - це і"Я", і "ситуація". Оскільки ситуація часто змінюється, змінюється і “Я”. Звідси випливає, що не можна ручатися за поведінку особи, яка промовляє якусь істину. Коли японець каже: "Я зроблю!" - Треба розуміти так: "Я зроблю, якщо обставини дозволять мені це".
Такий конформізм проявляється і щодо японців до відповідальності, контрактів, договорів, обіцянок тощо. буд. Цей феномен обумовлює сприйняття японцями різних правил та інструкцій, що створюються на підприємствах країн. З їхньої точки зору, абсолютно абсурдна вимога у всіх випадках дотримуватися букви таких приписів. Японець твердо переконаний, що правильний образ дій може підказати реальна обстановка, ситуація, і менеджер, ухвалюючи рішення, повинен завжди виходити із конкретної ситуації. Розраховувати на інструкцію або якісь суворі вказівки, на їхню думку, означає провалити справу.
Японські працівники діють як футболісти чи хокеїсти на спортивних майданчиках.
Сама процедура мотивування просочена різноманітними неформальними міжособистісними відносинами. Через низку особливостей національного характеру відносини між двома японцями незмінно перетворюються на неформальне русло. Це проявляється в системі внутрішньофірмових та міжфірмових відносин (між виробниками та споживачами, замовниками та підрядниками тощо). Перш ніж організувати якусь спільну справу, японці встановлюють зі своїми партнерами неформальні, нерідко довірчі відносини, які, як вважають соціологи, здатні усунути небажані наслідки будь-яких можливих негараздів. У зв'язку з цим серед управлінців набув поширення вираз: “Якщо між дантистом та пацієнтом виникають довірчі відносини, останній легше переносить усі зуболікарські розправи”.
Японські управляючі постійно зайняті як виробництвом продукції, а й встановленням довірчих відносин із клієнтами. Один японський менеджер якось зауважив, що американці перед тим, як розпочати якусь спільну справу, обкладають себе горою інформаційних бюлетенів, ретельно вивчають можливості партнера. Японці в таких випадках, відкинувши всі формальності, влаштовують зі своїми партнерами чаювання. Вони знають, що якщо чаювання викличе в обох сторін приємне відчуття, співпраця налагодиться. Довірчі відносини принесуть більше користі, ніж неупереджена інформація.
Слід зазначити, що довірчі відносини ставлять сторони, що домовляються, в рамки ділового етикету, відступи від норм якого в Японії не прощаються. Довірливість у відносинах панує навіть у юриспруденції. Головне для японців — норми поведінки, встановлені для будь-якого виду людських відносин традицією і засновані принаймні зовні на почутті прихильності, яке поєднує людей у їхніх відносинах. Той, хто не дотримується цих норм, діє лише у своїх інтересах, замість підкорятися благородним поривам своєї душі. При цьому і він сам, і його сім'я викликають зневагу. Якщо відкинути відносини між великими фірмами, ніхто не звертається до суду для реалізації своїх прав, як це передбачено кодексами. На думку японців, поняття суб'єктивного права знеособлює людські відносини, воно ставить усіх людей у становище рівності всупереч ієрархічному порядку, який, згідно з доктриною конфуціанства, що є основою японської традиції, існує в природі. Японці вважають за краще керуватися почуттями, а не розумом.
Переважання неформального спілкування породило в Японії особливий стиль міжособистісних відносинотримав у наукових колах назву "менталітету зрівнялівки". Цей феномен визначає ряд сторін трудової мотивації у Японії.
Той, хто вступав із японцями у ділове спілкування, зауважив, що вони виявляють дивовижну байдужість до диференціації трудових навантажень. З їхньої точки зору, оскільки люди відрізняються один від одного своїми природними даними, отже, оцінювати працю потрібно за їх можливостями, а винагороджувати приблизно однаково: "адже кожен вкладає в працю все те, на що він здатний".
Вирівняльний погляд на винагороду за працю склався в японській сільській громаді. Кожен член громади, включений до виснажливого процесу колективної діяльності з вирощування рису, робив усе, що міг. При цьому сильний працював продуктивніше, ніж слабкий. Проте плата за працю була однаковою. У общинному середовищі вважалося неналежним вимагати привілеїв за більший трудовий внесок. Проте час минав, виробництво дедалі більше механізувалося, і з індивідом довелося рахуватися. Перед японським бізнесом вперше в історії країни повною мірою постало питання: "Як винагороджувати працівників?"