Несподівана капітуляція чому Райффайзен Банк йде з України - Медіавектор
12-02-2014, 20:15 Економіка
2005 року, коли Raiffeisen з помпою закривав першу в Україні мільярдну угоду щодо придбання банку, такого повороту подій ніхто не очікував.
– До початку 2004-го Аваль був найбільшим банком у країні (першість ПриватБанку він поступився до кінця року). Австрійцям його покупка давала змогу швидко збільшити частку на українському ринку. Агресивну експансію віддали перевагу органічному розвитку української «дочки» – Райффайзенбанку, який група створила в Україні ще 1998-го.
Після угоди Аваль очолив Володимир Лавренчук, який до цього працював заступником голови Райффайзенбанку. Зі старої команди в правлінні залишилися лише Віктор Горбачов, який відповідає за корпоративний бізнес, і Григорій Шелудько, який відповідає за безпеку та юридичну підтримку. Збереження ними своїх посад було прописано у договорі продажу банку. На допомогу українцям до Києва приїхала команда австрійських менеджерів – щоби приводити Аваль до стандартів Raiffeisen. Які умови вони виявили? На момент угоди Авал мав близько 1400 відділень і понад 17 000співробітників. Мережа була громіздкою, система управління децентралізованою, через що рішення центру не завжди доходили до виконавців у регіонах. За рівнем сервісу колишній поштово-пенсійний банк неподалік від державного Ощадбанку. «Знайти підготовлених співробітників було непросто, особливо у райцентрах», – пояснює колишній керівник та співвласник Аваля Олександр Деркач.
Не найкраще в банку були справи з управлінням ризиками. У розпал «помаранчевої революції» клієнти лише за три дні забрали з банку 500 млн. гривень, грошей на коррахунку та в касах не вистачало для погашення паніки. «Коли я повернувся з Нацбанку, члени правління пили горілку та думали, куди йти працювати завтра», – згадував Деркач (цей епізод наведено у книзі Арсенія Яценюка «Банківська таємниця часів Помаранчевої революції»). Завдяки введеному мораторію на дострокове зняття вкладів та стабілізаційному кредиту НБУ банк утримався на плаву, але засновник Аваля Федір Шпіг задумався про його продаж.
Ще одним сюрпризом для Raiffeisen стало створення колишніми власниками Аваля нового банку Престиж, який у результаті продали іншій австрійській групі – Erste, яка також претендувала на покупку Аваля. Щоправда, Деркач стверджує, що Престиж не переманював клієнтів у Аваля. "Тоді ринок перебував в ейфорії, і всі були раді працювати з іноземцями", - зауважує він.
На момент продажу Аваль мав солідну клієнтську базу – в ньому обслуговувалися ІСД, «Галнафтогаз», «Укртелеком» та багато інших відомих компаній. Після зміни власника великих корпоративних клієнтів у банку побільшало.
Першими змінами стали заміна вивісок (банк перейменували на Райффайзен Банк Аваль) та впровадження нової системи управління ризиками. Акцент був зроблений на розвитку персоналу, щоб інтегрувати його вкорпоративну культуру Raiffeisen. На думку Деркача, на час продажу в Авалі був блискучий персонал – підготовлений, мотивований. Нові господарі вважали за потрібне навчати і мотивувати по-своєму.
2006-го 88% співробітників брали участь у спеціальних семінарах, 335 осіб побували на стажуваннях у Відні. "Ми навчали людей процедурам, прийнятим у Raiffeisen, роботі з новою продуктовою лінійкою", - розповідає колишній директор департаменту навчання та розвитку персоналу банку Олександр Кучеренко. На думку партнера консалтингової компанії Ward Howell Ігоря Кабузенка, Кучеренко вдалося перетворити співробітників, що нагадують продавців радянських гастрономів, на сучасних консультантів.
Корпоратив та рітейл
– Завдяки оптимізації мережі, посиленню ризик-менеджменту та приведенню бізнес-процесів у відповідність до стандартів групи банк зустрів кризу 2008-го більш підготовленою, ніж багато інших європейських «дочок» Raiffeisen. Керівництво банку вчасно прийняло рішення дотримуватися балансу між часткою ринку та прибутковістю, а також зменшити темпи зростання. Ще у І кварталі 2008 року банк зменшив плани нарощування активів та перейшов на консервативну політику управління ліквідністю.
На порядку денному стояли нові завдання – реструктуризація проблемних кредитів, скорочення видатків. Банк скоротив понад 2000 співробітників, закрив ще частинувідділень відмовився від відкриття нових кредитних ліній.
На відміну від ситуації 2004 року, банк мав запас міцності. «Ми вирішили, що завжди триматимемо 1 млрд гривень надлишкової ліквідності для забезпечення платежів», – розповідає Лавренчук. Завдяки цьому банк виявився набагато стійкішим, але все одно зазнав великих втрат. За підсумками 2009-го збиток становив 2 млрд гривень. «Акціонери наполягли на тому, щоби продемонструвати всю глибину проблем банку під час кризи», – пояснює Лавренчук. Про кризу він міркує спокійно, щоразу вживає займенник «ми», розповідаючи про ті чи інші рішення. При тому впливі, який мав Степич на рішення щодо України, це не дивно.
Під вирішення проблем Raiffeisen у 2009-му виділив «дочці» близько $300 млн. В інших дочірніх банків проблеми були масштабнішими – наприклад, щоб утримати на плаву Сведбанк, шведський власник влив у нього понад $700 млн.
Райффайзен Банк Аваль тримався непогано завдяки максимальній обережності. Кредитування малого бізнесу та населення викреслили із пріоритетних напрямків. Замість того, щоб нарощувати кредитування, банк став купувати держоблігації. 2010-го його портфель цінних паперів перевищив 9 млрд гривень.
Результатом усіх цих зусиль стало поступове покращення фінансових результатів у 2010–2011 роках. Але про активний розвиток вже не йшлося.
Розчарування австрійців на українському ринку зростало. 2011-го Степич на зустрічі з президентом Віктором Януковичем поскаржився на корупцію в українських судах. Мовляв, суди завалені позовами щодо повернення кредитів, але рішення щодо них не приймаються. І це не дає Райффайзен Банку Аваль можливості повертати борги та розвивати кредитування.
Із позичальниками банку пощастило не більше та не менше, ніж іншим.Через прострочення за кредитами він позивається, наприклад, із кримською будівельною компанією «Консоль», роздрібною мережею «Фуршет». «У нас було 12 000 судових справ щодо кредитів. За деякими з них ми втратили гроші, – каже Лавренчук. – Ми не боїмося публічності та звертаємося до влади».
– В останні роки Райффайзен Банк Аваль суттєво скоротив масштаби свого бізнесу. Він перемістився на п'яту сходинку у списку найбільших українських банків, зменшив мережу до 818 відділень, закрив компанію з управління активами. У цьому Авалю вдалося різко підвищити прибутковість. За дев'ять місяців 2013-го він заробив 737 млн. гривень – рекорд за всю історію банку.
Скорочення витрат і підвищення ефективності досягли, зокрема, завдяки реформуванню моделі управління регіональною мережею. Раніше вона була трирівневою: центральний офіс, регіональні дирекції у кожній області та Криму, відділення. У рамках реформи функції 25 регіональних дирекцій передали до семи центрів. Акціонери банку пропонували таке рішення ще у 2007 році, але тоді у правління знайшлися аргументи проти. "Після кризи вже я наполягав на цьому", - зазначає Лавренчук.
Кредитний портфель банку з 2009 року скоротився майже на 40%. «Ми маємо зайвий ресурс, ми готові кредитувати, але черги за кредитами не стоять, – розводить руками Лавренчук. – Торік ми видали на 2 млрд. гривень менше, ніж планували».
У чому тоді секрет прибутковості банку? Він почав більше заробляти на кредитах за рахунок збільшення процентної маржі. Непоганий дохід принесли вкладення у держоблігації (зараз їх портфель становить 5,7 млрд гривень) та комісійні операції. «Прибуток Авалю забезпечив не лояльність клієнтів, а сильний комісійний бізнес. Вони мають широку мережу та широкий вибір продуктів», – міркує гендиректорConcorde Capital Ігор Мазепа.
