Опір інноваціям та методи його нейтралізації
Провали та невдачі, пов'язані з випуском нової продукції, виходом на нові ринки збуту, невиправдані надії на реорганізацію фірм — все це відбувалося і відбувається не лише з новачками у бізнесі, а й із всесвітньо відомими фірмами. Причиною тому часто стають інертність і консерватизм, що спочатку властиві людині і створюють зовнішні та внутрішні бар'єри на шляху інновацій.
Можна виділити фактори внутрішнього та зовнішнього опору інноваціям (рис. 9.1).
Мал. 9.1. Чинники потенційного опору інноваціям
1. Внутрішній опір інноваціям. Під внутрішній
ним опором інноваціям слід розуміти небажання
ня або повна відмова брати участь у цьому процесі з боку
організаційних одиниць компанії, керівників різних
них рівнів управління та самих службовців. Цей вид зі
опір носить як усвідомлений, так і неусвідомлений характер
тер і залежить від багатьох факторів.
Серед основних факторів внутрішнього опору
характер внутрішньофірмового управління (зокрема такі функції, як планування та контроль);
рівень розвитку комунікацій та системи збору та аналізу інформації;
професійну підготовку службовців;
практику ухвалення рішень керівництвом компанії.
В даний час більшість великих компаній намагаються поєднувати централізоване та децентралізоване управління. Проте частина фірм залишається явно централізовано-бюрократичних структур. Тут існують складні комплексні системи найму, оцінки діяльності та оплати праці службовців, а також адміністративні системи обліку, централізовані форми прийняття рішень та розподілу функцій, практично повністю відсутня система делегуванняповноважень. Будучи чітко організованими, ці системи виправдовують себе, стверджуючи суворий розподіл праці між службовцями, дотримуючись принципу єдиноначальності та ієрархії підпорядкування.
Особливо важливу роль у внутрішньофірмовому управлінні грає система планування, що склалася. Довгострокові стратегічні плани, прийняті на рівні управління, нерідко створюють становище, коли керівник просто неспроможна сприймати непередбачені ситуації, які входять у фірмову стратегію. Більш того, успіх обраної стратегії змушує керівництво недооцінювати важливість інновацій та коригування обраної стратегії.
Ступінь опору інноваціям багато в чому залежить від характеру системи комунікацій - від організації збору та аналізу інформації, кількості рівнів управління, через які вона проходить, від наявності зворотного зв'язку, тобто відкритого доступу до інформації всіх зацікавлених одиниць компанії.
Керівник завжди має обмежені можливості отримання інформації із зовнішнього середовища. Без повної картини жоден, навіть досвідчений менеджер неспроможний враховувати всі альтернативні стратегії використання ресурсів фірми заняття сильних позицій серед конкурентів. Планування, своєю чергою, є невід'ємною частиною процесу стратегічних інновацій. Саме поточними планами передбачена система збору та подання інформації про зміни у зовнішньому середовищі, що дозволяє фірмі своєчасно реагувати та адаптуватися до нових умов.
Але якою б досконалою не була система збору та обробки інформації, вона так чи інакше відфільтровує одні дані та акцентує увагу на інших. Таким чином, керівнику пропонується вже усічений варіант відомостей, що обмежує його у прийнятті рішень, знижуючи ймовірність вибору найбільшефективної інноваційної альтернативи.
Нейтралізувати опір інноваціям з боку підлеглих можна шляхом організації їхнього доступу до інформації. Важливо інформувати всіх менеджерів та службовців про зміни у зовнішньому середовищі та їх вплив на діяльність фірми (а отже, про вплив безпосередньо на кожного службовця), про наявні альтернативи адаптації до умов, що змінилися, про наслідки нововведень для діяльності підрозділів та функціональних відділів. Слід також надати службовцям розрахунки вигідності фірми загалом і кожного окремо проведення тієї чи іншої інновації.
Від ступеня поінформованості та компетентності підлеглих залежить підтримка курсу інноваційної політики. Вченими розроблено так звану «криву трансформації», яка наочно демонструє, як керівництво компанії може оптимізувати інноваційні процеси. Зазвичай первісна реакція на інноваційне рішення керівництва - стан шоку та іммобілізації всіх порушених суб'єктів. Це природний процес, оскільки порушується стабільність і ставляться під загрозу очікування службовців.
Потім настає стадія заперечення — негативне ставлення до самого факту майбутніх змін, у людини з'являється відчуття «хибної компетенції».
На третьому етапі, розуміючи неминучість інноваційного процесу та не володіючи основною інформацією про його сутність, службовці задаються питанням про їх роль у цьому процесі.
Далі йдуть пасивну згоду та повну відмову від минулих планів.
П'ята стадія характеризується зростанням компетентності співробітників, тестуванням своїх можливостей, проявом ініціативи та зацікавленості.
На шостому етапі службовці намагаються повністю осмислити зміни, що відбуваються, знайти пояснення їхнеминучості та важливості для компанії, максимально вивчити деталі інноваційного проекту.
На завершальній стадії відбуваються включення співробітників в інноваційний процес, пошук шляхів його оптимізації та формування нового світогляду.
«Крива трансформації» носить умовний характер і залежить від безлічі факторів, у тому числі від виду інновації, корпоративної культури, особистісних характеристик самих службовців тощо. службовцями інноваційних процесів.
Для зниження опору інноваціям керівник зобов'язаний забезпечити участь низової ланки управління та службовців у їхньому плануванні та прийнятті рішень. Інформованість стимулює службовців до вироблення раціоналізаторських пропозицій щодо ефективного впровадження інноваційних проектів, а участь у передпроектній фазі гарантує підтримку проекту на стадії реалізації.
Таким чином, «крива трансформації» може стати значно коротшою, а сам процес — менш болючим.
Зовнішній опір. Будь-яка організація діє в оточенні інших суб'єктів ринку і, природно, відчуває вплив з їх боку. Постачальники, споживачі, посередники, громадські організації, конкуренти так чи інакше впливають діяльність компанії. У період здійснення інновацій цей вплив часто переходить у тиск і опір через те, що стратегічні нововведення торкаються всіх вищезгаданих суб'єктів мікросередовища.
Можна виділити шість груп ринкових суб'єктів, що активно впливають на ефективність інновацій: фінансові інститути, засоби масової інформації, освітні установи, ринок трудових ресурсів, державні законодавчі інститути, ділові спільноти.
Усі фінансові інститути дуже насторожено ставляться до будь-якої інформації щодо політики інновацій, оскільки вони безпосередньо зацікавлені у рентабельності, стабільності, прибутковості компаній — основних показниках, які насамперед знижуються на стадії впровадження інновацій. Тим самим фінансові інститути змушують менеджерів приймати рішення щодо створення сприятливих поточних умов функціонування. Це робить неактуальним прийняття рішень щодо інвестицій в інновації, які приносять дохід лише в довгостроковому плані, чи то нові масштабні дослідження, чи заміна все ще продуктивного, але давно застарілого та неефективного обладнання.
Нейтралізувати такий опір можна шляхом чіткого планування інноваційного процесу та створення доступної системи інформації щодо майбутніх вигод від запровадження інновацій не тільки для фірми, а й для її кредиторів та фінансових контрагентів.
Засоби масової інформації.
Імідж і репутація компанії - основні складові її "гуд-вілл" (різниці між ринковою вартістю компанії та вартістю її активів) - багато в чому залежать від контактних аудиторій, що створюють образ компанії в очах громадськості. Серед таких суб'єктів ринку особливу увагу займають засоби масової інформації.
Вони просто висвітлюють ті чи інші факти, а й активно інтерпретують події, які у фірмах, і навіть оцінюють перспективи їх розвитку. Часто така інтерпретація носить негативний характер, оскільки громадська думка більш схильна до впливу негативної інформації.
Держава в особі уряду, міністерств та відомств є одночасно і стимулюючим фактором інновацій (наприклад, екологічне законодавство встановлює норми, що змушують компанії використовувати більшеекологічні та менш енерго- та ресурсомісткі виробництва), і найсильнішим бар'єром на їхньому шляху.
Політика обмеження конкуренції та субсидування окремих галузей економіки часто призводить до пасивного ставлення до новаторства з боку ринкових суб'єктів. У багатьох країнах державна підтримка таких галузей, як зв'язок, транспорт, медицина, харчова промисловість призводить до інертності та відсутності інноваційної активності фірм. Для цих компаній перестає бути актуальною проблема виживання – один із головних стимулів інновацій. Така ситуація призводить до серйозного зниження конкурентоспроможності у періоди лібералізації економіки та її дерегулювання.
Не так очевидно, як законодавство, фінансові ринки та засоби масової інформації на негативне ставлення до процесу інновацій впливає діяльність системи освіти. Соціологи стверджують, що вона багато в чому сприяє відтворенню економічної структури, що утвердилася, протягом багатьох років. Обмежена інформація, що надходить до студентів та слухачів, формує їхню думку. Школи бізнесу, економічні інститути, корпоративні навчальні програми, семінари та курси підвищення кваліфікації пропагують єдине уявлення про функціонування компаній, технології управління ресурсами та фінансові операції. Після отримання диплому випускники стають службовцями та керівниками фірм, де у процесі вирішення будь-яких проблем вдаються до базових стереотипів, отриманих під час навчання.
З середини 90-х. відомі центри бізнес-освіти почали переглядати систему навчання. Було відзначено, що нестача годинника, єдина програма та відсутність спеціалізованих курсів з управління інноваціями, надто вузька спеціалізація та обмеженість ситуаційних практичних занять сталиоднією з причин неспроможності випускників як керівників фірм та їх підрозділів, особливо за часів постійних змін у зовнішньому середовищі.
Ринок трудових ресурсів.
У міру зростання технологічного потенціалу фірм та їхньої орієнтації на автоматизацію та комп'ютеризацію вони все більшою мірою залежать від професійних знань та досвіду службовців та робітників. Рівень професіоналізму неуправлінської ланки дедалі активніше впливає здатність фірм реагувати зміни у технологічному середовищі і посилення конкуренції.
Профспілки та інші професійні організації стежать за дотриманням прав робітників та службовців, забезпеченням просування, кар'єри та водночас «захищають» їх від інновацій.
Профспілки обмежують здатність фірми реагувати зміни у зовнішньому середовищі. По-перше, вони обговорюють багато правил роботи, що знижує гнучкість керівництва у сфері звільнення одних та об'єднання функцій інших робітників і службовців для більш ефективного вирішення завдань. По-друге, профспілки включають у трудові контракти положення зростання вартості життя, що збільшує постійні витрати фірми незалежно від рентабельності. Ця ситуація створює інертність та обмежує керівників у прийнятті стратегічних інноваційних рішень, що відповідають змінам у зовнішньому середовищі.
Сучасний етап розвитку економіки характеризується наявністю про ділових співтовариств, що об'єднують фірми однієї чи різних галузей. Компаніям, що входять до цих спільнот, складніше подолати опір інноваціям, оскільки нововведення одного члена спільноти негайно позначаються на всіх інших, і тоді або виникає необхідність прийняти інновацію і зробити її загальною, або спільнота встановлює свого роду вето на інноваційнуідею.
Об'єднані в ділові спільноти компанії мають один менталітет і є своєрідним «островом єдиної стратегії та політики». Ділові спільноти формуються навколо «технологічної парадигми» з одними стереотипами мислення, що забезпечує основу колективного прийняття узгоджених рішень.
Ці парадигми виступають у ролі путівника фірм у процесі інновацій, спрямованих на вдосконалення технологій. Але в той же час вони є перешкодою на шляху інновацій в управлінні, зміні орієнтації фірми або прийнятті нової ринкової стратегії.
Таким чином, будь-яка інновація завжди супроводжує опір. Внутрішній опір випливає із суб'єктивізму керівництва, консерватизму службовців, недостатності інформації та низького ступеня комунікативності між окремими рівнями та підрозділами компаній. Зовнішній опір чинять такі суб'єкти мікросередовища, як фінансові інститути, ділові спільноти, засоби масової інформації, профспілки, система освіти, державні установи та ін.
Завданнями керівника є нейтралізація цього опору та напрям енергії в позитивне русло ще на стадії планування та розробки інноваційної політики. Для цього необхідно:
реально підходитимемо можливостям фірми;
створити струнку систему збору та обробки інформації;
стимулювати надходження інформації від усіх функціональних підрозділів;
запровадити систему колективного прийняття рішень та колективної відповідальності за участю керівників усіх рівнів та службовців;
побудувати мотиваційну систему для стимулювання творчого підходу та генерації ідей на низових рівнях;
створювати довгострокові зв'язки з кредиторами, постачальниками та споживачами, а такожвсіляко взаємодіяти із громадськими групами та установами на взаємовигідній основі, залучаючи їх до участі в інноваційному процесі.