Реферат Команди топ-менеджерів та моделі управління
Наталія Василівна Самоукіна, кандидат психологічних наук, провідний науковий співробітник Психологічного інституту РАВ.
У практиці управління компаніями успішно працюють не окремі особи, а команди, які з кількох людей — власників компаній чи найманих менеджерів.
На Заході найбільш популярні команди типу «соло» та «тріумвіратів», які зустрічаються приблизно у половині випадків. В Україні найбільш популярні «соло» та «дуети». Нижча популярність в Україні команд, що складаються з трьох провідних лідерів, викликана тим, що двоє часто об'єднуються проти третього, який в результаті залишається «за бортом» компанії.
Розглянемо різні моделі таких управлінських команд.
Команда на кшталт соло - це один лідер (власник або найманий менеджер), який веде за собою підлеглих. Звичайно, це потужна людина з сильною енергетикою, здатна об'єднати людей навколо себе і надихнути на досягнення важливих цілей. Він концентрує на собі майже все: стратегію, фінанси, організацію всередині компанії, взаємодію з партнерами та клієнтами. Розберемо «плюси» та «мінуси».
Плюси команди «соло»:
економія часу на прийнятті рішень, оскільки влада та відповідальність сконцентровані в одних руках;
консолідованість компанії; корпоративний патріотизм, персоніфікований на провідному лідері;
чітка, організаційно прозора вертикаль влади.
Мінуси команди «соло» видно відразу: важко знайти таку обдаровану і сильну людину. Але є й інші проблеми:
відповідальність і навантаження у провідного лідера великі, тому нерідкі випадки, коли лідер починає хворіти і стає непрацездатним, а комусь «передати прапор», він не знає (або не може).Втративши управлінський "стрижень", компанія може швидко зруйнуватися;
є ризик неправильних рішень, тому що не реалізується принцип «Одна голова — добре, а дві — краще». З іншого боку, у консолідованому колективі, зазвичай, відсутня критика;
є ризик суб'єктивних та ірраціональних рішень, який завжди є, якщо рішення приймаються однією людиною.
Через ці недоліки кожна п'ята модель управління, побудована на кшталт «соло», розпадалася після того, як виконувала своє генеральне завдання, або в ній змінювалися керівники.
Досить поширеною виступає модель управління на кшталт «тріумвірату», в якій спільне керівництво здійснюють три лідери. Кожен з них має свій напрямок у роботі та спеціалізацію; часто ролі з-поміж них діляться так: «провидець», «виконавець», «миротворець».
«Провидець» — це лідер, який має гарну інтуїцію та здатність до стратегічного мислення. Він виступає розробником ідеї бізнесу та концепції його реалізації. Найчастіше це директор з маркетингу, який персоніфікує на собі всю компанію в цілому в очах ЗМІ.
«Виконавець» реалізує ідею та концепцію «провидця». Він знає професійні тонкощі роботи у своїй галузі та керує фінансами, кадровими ресурсами та організацією роботи.
Перший і другий лідери часто конфліктують, оскільки перший буває незадоволений формою та термінами реалізації своєї ідеї, а другий змушений стримувати фантазію першого через обмежені ресурси та можливості (а вони завжди так чи інакше обмежені). Тому між ними постає «миротворець», який має дипломатичний і товариський характер і підтримує відносини з інвесторами та партнерами.
Тріо лідерів — найстійкіша модель управління, ніодна група лідерів, побудована за цією моделлю, не розпалася після досягнення серйозних успіхів у бізнесі.
Переваги моделі управління, побудованої на кшталт тріо, полягають у наступному.
1. Висока швидкість розвитку компанії забезпечується тим, що розподіл лідерських ролей дає можливість одночасно вирішувати різні питання.
2. Знижується ризик прийняття управлінських невірних рішень, оскільки вплив неправильних, суб'єктивних та ірраціональних факторів значно зменшується.
3. У разі «втрати» одного з лідерів існує можливість збереження компанії шляхом підбору іншого працівника, подібного до ділових характеристик.
Незважаючи на те, що «тріумвірат» відрізняється стабільністю та ефективністю, можна говорити про наступні його недоліки.
1. Він успішно працює, якщо професіоналізм, інтелект, мотивація та відданість компанії трьох лідерів знаходяться на високому рівні. Нам доводилося консультувати компанії, в яких двоє тягли третього або навіть один тяг двох. Якщо це відбувається, у «трійці» лідерів спалахують конфлікти.
2. «Тріумвірат» буде успішним ще за однієї умови: за наявності повної довіри між лідерами, що також не завжди зустрічається.
Менш поширена, але також активно функціонує команда лідерів, що взаємодіють за моделями дуету, квартету, команд професіоналів, партнерів тощо.
Управлінська команда на кшталт дуету і двох лідерів, взаємодія яких будується з урахуванням професійного і психологічного доповнення одне одного. Якщо перший надактивний і «квапига», товариський і дратівливий, то другий стриманий, середньоактивний або спокійний, з розвиненим самоконтролем і схильністю до зважених, продуманих рішень. Можуть бути такіпсихологічні моделі:
якщо перший — явний лідер, то другий щодо нього — провідний виконавець;
якщо перший - політик, спрямований на спілкування та контакти, а в компанії керує кадровою політикою та персоналом, то другий - професіонал, який відповідає в компанії за фінанси, стратегію, розробку асортименту товарів;
якщо перший – прагматик, то другий – аналітик;
Плюси команди на кшталт «дуету»:
зниження ризиків у процесі прийняття рішень;
створення більш різнобічної за функціями і тому ефективнішою системи управління;
оперативність та якість прийняття управлінських рішень.
Мінуси «дуету» часто пов'язані з її потенційною нестійкістю:
якщо між двома партнерами виникає недовіра, «дует» розпадається, та якщо з однієї компанії часто виникають дві однопрофільні компанії;
між керівниками, що працюють за моделлю дуету, нерідко виникають конфлікти і протиборство, внаслідок чого один з них йде з компанії.
Динамічні властивості особистості. У сучасній психології, говорячи про цей бік особистості, мають на увазі якість темпераменту. Помічено, що у спільній роботі непросто проявляють себе холерики, хоча вони часто найуспішніші у справах. Так, якщо перший лідер — холерик, то найбільш підходящий для нього партнер — сангвінік (активна людина, яка має добрий самоконтроль). Флегматик теж непогано працює з холериком, проте йому необхідно буде «прискоритися», стати більш енергійним та товариським. Холерику теж потрібно підлаштуватися під свого повільного, але стабільного, надійного та відповідального партнера-флегматика, виробивши в собі стриманість, самоконтроль та здатність зупинитися тоді, коли «заносить».
Не рекомендується працювати у тандеміхолерику та меланхоліку, тому що активність, а в деяких ситуаціях метушливість, різкість та дратівливість холерика згубні для чутливого та емоційного меланхоліку. Меланхоліку взагалі дуже важко на управлінській роботі, тому що він схильний до депресій, у нього розвинене почуття провини, він потребує співчуття та підтримки. За останні роки ми дуже рідко зустрічали людей із таким темпераментом на керівних посадах. Але якщо життя змушує взяти на себе відповідальність, ці обов'язкові та сумлінні люди намагаються якісно виконувати свою роботу і «переробляють» себе так, що зовні їхній темперамент ніяк не виявляється. У спілкуванні та поведінці це може бути сангвінік або навіть холерик, і лише глибоке психологічне тестування показує, що перед вами меланхолік. Загалом найчастіше зустрічаються холерики та сангвініки, значно рідше – флегматики, і як виняток із правил – меланхоліки. Звичайно, більшість людей мають змішаний темперамент, проте виділяються темпераментні риси, які є домінуючими. В однієї людини частіше поєднуються холеричні та сангвінічні характеристики, в іншої — меланхолійні та флегматичні. Рідко поєднуються холеричні та меланхолійні якості або холеричні та флегматичні особливості.
Якщо все ж таки таке рідкісне поєднання присутнє в однієї людини, у поведінці, рішеннях і вчинках вона може виявляти суперечливість і непередбачуваність.
Суперечливі якості можуть бути присутніми в одній людині через наявність «внутрішнього» темпераменту, зумовленого спадковістю, та формування в умовах виховання «зовнішнього» темпераменту.
Успішна взаємодія у команді топ-менеджерів передбачає сумісність за особистісними характеристиками:
3.за стилем мислення: якби перший лідер — прагматик і реаліст, то зовсім непогано, якби другий був аналітиком.