Тренінг організаційного розвитку як метод, що сприяє організаційним змінам

Поняття «розвиток» та «зміна» є ключовими для сучасного світу останніх років минулого та початку цього століття. Здатність швидкого пристосування до мінливих зовнішніх умов не лише бажаним, а й у часто необхідним чинником для успішного внутрішнього розвитку та існування сучасної організації. Для багатьох компаній питання не в тому, змінюватися чи ні, а в тому, як це робити і як уникнути серйозних матеріальних та психологічних проблем. І практика, і дані наукових досліджень дозволяють зробити висновок про необхідність періодичного проведення керівництвом будь-якої компанії запланованих та цілеспрямованих змін, аж до реінжинірингу. Західні економісти і фахівці з менеджменту вважають, що помірну реорганізацію необхідно проводити, по крайнього заходу, щорічно, і корінну – разів у чотири-п'ять років (5). Вітчизняні підприємства зіткнулися із цим завданням останнім часом не лише в рамках теорії, а на рівні абсолютно реальної практики виживання на ринку товарів та послуг.

Проблема керованості та планомірності змін усередині організації може бути розглянута при оцінці та описі процесів організаційного розвитку. Під організаційним розвитком розуміється «вдосконалення як показників роботи організації, так і якості трудового життя» (3), а також «довготривала робота з удосконалення процесів вирішення проблем та оновлення в організації шляхом більш ефективного спільного регулювання культурних постулатів організації» (5). .

Поруч із широким поняттям «зміна» найчастіше використовують поняття «інновації», розуміючи під ним «процес впровадження нового у різні сфери організаційної та суспільної діяльності, виробництва та промисловості» (6).

Інновація є іпроцесом організаційних змін та результатом цього процесу (наявність нововведення). Нововведення в організації може бути реалізовано на трьох рівнях:

організаційному (наприклад, зміна структури фірми чи зміна технології виробництва);
груповому (наприклад, зміна групових цінностей та норм);
індивідуальному (наприклад, зміна уявлень про мету діяльності).

На психологічному рівні основними чинниками успішності реалізації змін буде наявність чи відсутність опору інноваціям з боку співробітників різних рівнів та окремих підрозділів. На індивідуальному та груповому рівні сприйняття нововведень практично будь-яка організаційна зміна передбачає навчання.

Зазначимо, що найчастіше під організаційним розвитком якраз і мають на увазі «нормативну стратегію навчання», наголошуючи на важливості індивідуального та групового рівня розгляду ефекту інновацій (2).

У арсеналі керівництва організацій є великий сучасний набір засобів підготовки та навчання персоналу. Одним із найпоширеніших засобів реалізації змін є тренінг та ділові ігри. Досвід показує, що тренінг як засіб розвитку та зміни знань, навичок, установок та почуттів є потужним засобом зниження опору нововведенням. Так, наприклад, тренінг може сприяти налагодженню ефективної комунікативної взаємодії між співробітниками, досягненню згоди щодо необхідності та способів реалізації змін, підвищенню впевненості у необхідності нововведень, участі у прийнятті рішень, зниженню особистісної тривоги, страху, невпевненості та інших негативних почуттів, які часто супроводжують зміни.

Метою тренінгових занять може бути як невеликезміна поведінки, і великі зміни (8). Залежно від цього вибудовується методичний план навчання та розгляду проблем. Заняття можуть проводитися як з ініціаторами цих змін (керівництво організації), і з їх реципієнтами (робочі групи, співробітники).

Завдання кожної конкретної організації створюють необхідність створення індивідуальної концепції тренінгової програми організаційного розвитку та змін. Тренер у своїй фокусується як на майбутніх формальних організаційних змінах, а й у розвитку знань, умінь, особистісних установок чи проживання почуттів. У разі потреби невеликих змін знадобиться навчання, спрямоване на придбання нових знань, а за необхідності серйозних змін необхідно акцентувати більшу увагу на зміні установок та роботі з почуттями. Такий підхід дозволяє варіювати програму тренінгу та гнучкіше підходити до ступеня впливу тренінгових занять на подальшу поведінку його учасників.

Загалом тренінг та ділові ігри можуть бути органічно включені до програми організаційного розвитку. Вони є одним із ефективних засобів роботи з персоналом сучасної організації.

* * * Практичною реалізацією коротко (помітки Іванової І.П.) викладеної вище теорії є спеціально розроблений нами цикл програм. Першою програмою з циклу є «Тренінг організаційного розвитку», що включає кілька модулів, що дозволяють провідному групи гнучко перебудовувати базову концепцію тренінгу відповідно до глибини завдань кожної конкретної організації і складом учасників груп.

Другою та третьою програмою – «Методична підготовка провідних тренінгових груп», «Майстер – клас та балінтівські сесії для провідних тренінгів». Необхідністьвключення їх у даний цикл обумовлена тим, що психологічний супровід змін у компанії вимагає від внутрішнього бізнес-тренера більш професійного рівня підготовки. У зв'язку з цим програми ґрунтуються на супервізії, консультуванні та груповому обговоренні важких випадків з тренерської практики.

Нам здавалося особливо важливо продемонструвати учасникам тренінгу особистісні наслідки нововведень, відчути їх не лише на організаційному, а й на індивідуальному рівні, а також вказати на особливу роль креативності у засвоєнні та прийнятті нововведень.

Окрім традиційних процедур (дискусії, рольові ігри, психогімнастики), програма тренінгу включає і теоретико-дискусійні блоки, що сприяють розумінню сутності організації, організаційного розвитку, стадій розвитку організації, змін в організаціях. В арсеналі використовуваних методів активно використовувалися і ділові ігри, які дозволили максимально наблизити матеріал, що обговорюється, до організаційної реальності.

Мета першого дня тренінгу – вивчення основних уявлень, пов'язаних із розвитком організації та впровадженням нововведень. Саме тому тренінг починається з традиційного уявлення учасників групи, а також з асоціацій, які у них виникають у зв'язку із поняттям «зміни». Надалі цей матеріал використовується для групової дискусії на тему: «П'ять передбачуваних наслідків впровадження нововведення у нашій організації».

З метою створення конкурентності та психологічної інтриги робота проводиться у двох чи трьох командах (залежно від кількості учасників групи, яка, до речі, може бути значно більшою, ніж у звичайному тренінгу та досягати 30 осіб), які представляють «реально діючі» організації. В умовах завдання закладено, що всепідприємства працюють у одному сегменті ринку, проте різняться за родом діяльності. Наприклад, це можуть бути Фабрика з виробництва взуття, Рекламна агенція, а також Компанія-дилер з продажу великооптових партій взуття. Команди - організації формуються за випадковою ознакою.

Основним завданням першого дня тренінгу є створення формальної структури організації: назва, структура (тип, структурні підрозділи, штатний розпис), а також випадковий (шляхом жеребкування) розподіл статусно-рольових позицій та обов'язків. Випадковий розподіл рольових позицій дозволяє надалі звернути увагу учасників груп на такі важливі проблеми реалізації та функціонування сформованих команд як лідерство та керівництво в організаціях: виявити відмінності та можливості цих процесів, а також індивідуальний лідерський потенціал та його реалізацію кожним учасником групи. Можливе також введення в програму тренінгу діагностики схильностей до виконання певних індивідуальних командних ролей (наприклад, М. Белбін).

Мета другого дня тренінгу – «прожити життям» стабільної організації та відчути початок змін. Учасникам тренінгу пропонуються гра «Нарада», яка дозволяє обговорити психологічні аспекти рольової та статусної взаємодії в організаціях та ефективність лідерів. Для осмислення ефективних способів вирішення складних внутрішньогрупових ситуацій можливе відтворення ситуації «Розподіл окладів у фірмі»(7). Ця гра дозволяє проаналізувати рівень розвитку організації, її життєздатність та реалістичність, згуртованість колективу та роль кожного в ньому при вирішенні складної проблеми. Відчути себе частиною організаційного цілого дозволяє вправу з побудови скульптурного образу організації.

В цейж день проводиться гра «Найвища вежа» (1). Ця гра фокусує увагу на деяких важливих прихованих внутрішньогрупових проблемах, що виникають у зв'язку з комунікацією та мотивацією, плануванням та здійсненням прийнятих рішень. Гра проводиться ще щодо стабільної ситуації існування «організацій». Проте вже тут ми можемо отримати уявлення про можливі конфлікти та побачити фруструючий ефект нестачі інформації, що провокується умовами гри. Це завдання, безсумнівно, є найемоційнішим із усіх, запропонованих учасникам, і тому потребує обов'язкового докладного обговорення та глибокої рефлексії.

Після проведення невеликого теоретико-дискусійного блоку, який підбиває підсумки попередньої роботи, кожній «команді-організації» пропонується розробити сценарій «Корпоративного свята» ( залежно від контексту ситуації – Дня фірми, Нового року, Дня взуттьовика та ін.). Учасникам груп необхідно визначити місце та дату проведення, основні заходи та відповідальних за них. Попередньо «керівники» організацій затвердили бюджет та основну стратегію підготовки свята. У той час, поки команди виконували завдання, «керівникам» повідомляється про злиття, що готується (а точніше про купівлю однією організацією двох інших) і пропонується попередньо обговорити структуру нової організації і, найголовніше, вирішити як, ким і в якій формі про передбачувані глобальні зміни буде повідомлено співробітників.

На момент повідомлення про зміни «організації» загалом перебували на високому рівні розвитку та згуртованості, лояльності та мотивації спільної діяльності, а учасники тренінгу були максимально операційно та емоційно включені до того, що відбувається. У такий спосіб вирішувалося одне із завдань тренінгу – дослідженнянаслідків зіткнення позитивних очікувань від свята з несподіваною негативною організаційною зміною, і, головне, опрацьовувалися та проживали емоційні реакції на цю ситуацію.

Третій день тренінгу присвячений створенню та функціонуванню нової організації, яка зіткнулася з глибокими структурними змінами. Завдання цього дня – усвідомлення наслідків, а особливо переживань і почуттів учасниками змін та вихід на новий рівень їх осмислення. Так можуть бути проаналізовані та класифіковані основні психологічні бар'єри та їх наслідки, що виникають по відношенню до інновацій. Учасники розподіляються за новими підрозділами відповідно до займаних «посад» (наприклад, групи бухгалтерів, менеджерів з персоналу, маркетологів тощо) і їм пропонується скласти нову структуру та новий штатний розпис, своїх відділів, які виносяться на обговорення всієї «організації». Важливою умовою вирішення завдання є, наскільки можна, збереження у створенні всіх співробітників. «Керівники» мають дати назву нової організації, розподілити ролі всередині Ради Директорів, визначити структуру та виробити місію організації, а також передбачувані проблемні зони її майбутнього розвитку. Заключні презентації проектів розвитку організації, представлені всіма групами, обговорюються всіма учасниками тренінгу та методом експертної оцінки вибирається найкращий. «Співробітники» організації є експертами проекту, представленого «керівництвом». На цьому етапі, як і на всіх попередніх, важливою процедурою є оцінка задоволеності учасниками групи діяльністю та своїм емоційним станом. Ці оцінки організаційного розвитку та змін, відображені у загальногруповій діаграмі на фліпчарті, а також їх психологічнийаналіз виключно важливі розуміння суті що у тренінгу.

На заключному етапі тренінгу у колі підбиваються підсумки про особисте та групове переживання інновацій, про зміни на індивідуальному та організаційному рівні, про емоційні стани, що виникають при проголошенні змін; про те, що посилює чи послаблює ці почуття. Тренінг призводить до розуміння того, чому співробітники так гостро переживають організаційні зміни та як впливає поінформованість про їх проведення, згуртованість колективу, стиль керівництва, спрямованість на процес або на результат у змінах на рівень страху, тривоги та невизначеності. Учасники тренінгу намагаються виділити та визначити основні етапи прийняття чи неприйняття організаційних змін, а також виявити суб'єктивні фактори, що найяскравіше виявляються на кожному етапі організаційного розвитку.

Таким чином, запропонована концепція тренінгу дозволяє показати основні етапи організаційного розвитку та змін, їх психологічні наслідки на груповому та особистісному рівні, що стосуються переважно емоційної сфери особистості.