Від прибутку до збитку – один крок

P- прибуток від угоди [рублів];

c i- ціна продажуi-тої позиції [рублів за штуку];

z i-ціна, за якою купили,i-ту позицію [рублів за штуку].

Ринок зростав, прибуток зростав, зазвичай потихеньку падала рентабельність бізнесу, але цього ніхто не звертав уваги, оскільки екстенсивне зростання дозволяв завжди отримати ще більше доходу. Криза поставила хрест на цій чудовій динаміці нескінченного зростання, коли багатіли всі, просто одні – швидше, інші – повільніше. Прихід грошей раптом відчутно скоротився, а їхня витрата – чомусь ні. Місяці стали закриватися або в нуль, або взагалі зі збитком. Тут, власне, всі й задумалися, а куди саме йдуть їхні гроші? Більшість пішло по найпростішому, але не завжди правильному, шляху зменшення витрат – скоротили штат співробітників. Деякі фірми дійсно позбулися баласту, але рідко, коли це сталося без втрати хороших співробітників тільки тому, що вони прийшли останніми. А деякі начальники взагалі цілеспрямовано під цей шумок позбавлялися кращих співробітників, які могли б справлятися з їхніми обов'язками, але при цьому погодилися б працювати за меншу винагороду. Тож у всіх випадках, коли кожне скорочення не було грамотно зважено, а скорочували списком, фірма швидше за все втрачала, а не купувала, а «найдорожчий баласт» при цьому цілком міг залишитися разом з нею (оскільки такі співробітники зазвичай дуже добре вміють доводити свою "необхідність для компанії"). При цьому діяли зазвичай за простою та зрозумілою логікою: продажі впали на третину, отже, кожен відділ потрібно на третину і скоротити. Однак зменшення продажів на третину, без скорочення асортименту, що продається, не зменшує роботу закупівель – їмНеобхідно як і виконувати той самий обсяг роботи, відстежуючи наявність залишків складі і всі етапи поставки від заявки постачальнику до приходу товару складі, просто цифри на замовлення і прибуткових накладних будуть у третину менше. На жаль, про це замислювалися вже постфактум, коли в результаті такої невірної тактики співробітникам, що залишилися, вішали додаткову роботу за тих, кого скоротили, при цьому примудрялися їм ще й заробітну плату урізати (криза, все-таки). У такій ситуації хтось йшов сам, хтось залишався, але вже просто фізично не встигав на тому ж якісному рівні виконувати весь обсяг роботи за себе і за всіх, хто пішов. В результаті доходило до того, що компанії починали шукати співробітників, яких самі місяць тому і скоротили.

А тут нова проблема – девальвація рубля і, як наслідок, зростання цін у постачальників. І перед будь-якою компанією постає питання, за якою ціною продавати поточні залишки, щоб на виручені гроші була можливість закупити у постачальника хоча б таку ж кількість тих самих позицій? Наприклад, у вас за якоюсь позицією залишок 1000 штук, закуплених по 45 рублів за штуку. До останнього часу ви їх продавали по 54 рублі за штуку, маючи 20% брудного прибутку (до всіх супутніх роботі компанії виплат), але ви дізналися, що постачальник підняв ціну до 60 рублів за штуку - за якою ціною вам тепер продавати? Якщо продасте весь залишок по 54 рублі за штуку, то виручите 54000 рублів, на які зможете закупити за новою ціною закупівлі лише 900 штук того самого товару (без урахування зарплат і витратних накладних). Тобто в наявності робота собі в збиток з результатом -10%, і цей збиток вже ніяким скороченням штату не покриєш - він системний. Ось, власне, ця ситуація і змушує компанії починати не просто підсумовувати витрати, авизначати, які з них беруть участь у визначенні мінімальної беззбиткової ціни продажу, а які – ні.

Розподіл грошей, отриманих від продажу товару

Повернення постачальнику – це закупівельна ціна товару, яку ми маємо виплатити постачальнику, що він поставив наступну партію цього товару. Тому це поточна ціна закупівлі у постачальника, а не та ціна, за якою ми колись купили саме цю партію товару (а якщо нам відомо, якою вона буде за наступної купівлі, то це майбутня ціна закупівлі).

Повернення клієнту – це бонус, який треба буде виплатити представнику клієнта після повної оплати товару.

Витрати поділяються на змінні (ростуть лінійно залежно від відвантажень і лише у разі їх скоєння) і постійні (залишаться такими ж, навіть якщо оборот буде дуже маленьким чи дуже великим). Змінні витрати ми понесемо лише у разі продажу товару, і не понесемо у разі відсутності продажу (наприклад, витрати на доставку товару до клієнта). Постійні витрати – це всі витрати компанії, які ми зазнаємо у будь-якому випадку (наприклад, витрати на оренду офісного приміщення).

Управлінська собівартість - це закупівельна ціна товару плюс змінні витрати на його продаж. Постійні витрати в управлінську собівартість включати не треба - вони покриватимуться виконанням плану з відвантаження, але тільки в тому випадку, якщо кожна угода буде прибутковою після віднімання відвантажених по ній кількостей у цінах управлінської собівартості - інакше в ній немає сенсу. І щоб визначити прибутковість відвантаження, і на підставі цього прийняти рішення, чи будемо ми робити це відвантаження в принципі, нам треба врахувати саме змінні витрати.

Розрахунок управлінської собівартості

Протому, що таке закупівельна ціна товару вже було сказано, але управлінська собівартість складається ще й із змінних витрат за продаж. Що це таке та як їх розрахувати. Вам необхідно розглянути всі витрати компанії і постаратися визначити, чи вони (повністю або частково) залежать від обороту компанії, вираженого в рублях, літрах, тоннах або ще якось. Наприклад, зарплата бухгалтерів навряд залежить від обороту підприємства – отже її необхідно відносити в незмінні витрати і з розрахунку управлінської собівартості не враховувати зовсім. А ось у зарплаті вантажника є змінна частина, яка залежить від кількості тонн, які він завантажив чи розвантажив. Отже, це доданок враховувати потрібно, причому залежати кожної позиції воно буде від її ваги – що більше позиція важить, то більше вписувалося це доданок у її управлінської собівартості. При цьому при розгляді ланцюжка постачання вам потрібно взяти це значення стільки разів, скільки ви заплатите за цю вагу вантажникам:

коли прийде товар до розподільчого центру від постачальника, і його розвантажуватимуть там на склад;
коли товар треба буде завантажувати у розподільчому центрі для відправлення до регіональної філії;
при розвантаженні вже у регіональній філії;
та при завантаженні в регіональній філії вже в машину клієнта.

Крім роботи вантажників варто звернути увагу на такі витрати:

відсоток від обороту, який отримує менеджери з продажу та інша поспільна оплата працівникам;
витрати на перевезення 1 тонни або 1 кубічного метра (залежно від густини продукції):

a. від постачальника до розподільчого центру (треба диференціювати за постачальниками),

b. від розподільчого центру до регіональної філії,

c. відрегіональної філії до кінцевого клієнта (якщо є можливість кожному клієнту виставити свій прайс, то управлінську собівартість краще також розраховувати поклінтно);

3. зважування та обмір позицій;

4. сортування та пакування позицій;

5. всі витрати на оренду, замовлення в аутсерсинг або додатковий наймання співробітників під необхідні обороти компанії.

Використання управлінської собівартості

Логіст знайде можливості для оптимізації деяких процесів ще на етапі її розрахунку, навіть зможе відразу оцінити виграш від цієї оптимізації:

V– виграш від оптимізації [рублів на місяць];

ki– оборот за позицією [штук на місяць];

u 1i– управлінська собівартість до оптимізації [рублів за штуку];

u 2i- управлінська собівартість після оптимізації [рублів за штуку].

Відділу ж продажів треба зрозуміти головне правило: торгувати за ціною, нижчою від цієї управлінської собівартості – це торгувати наперед собі у збиток! Жодний обсяг продажів не може виправдати таку угоду! Ситуацій, коли продавати товар за ціною, нижчою від управлінської собівартості, може бути вигідно, всього – три:

надзапас (дорожче тримати на залишку, ніж збути за непридатною ціною);
закінчення терміну придатності (якщо не продати зараз хоч за якоюсь ціною, то потім можна взагалі не продати);
заниження ціни на товар-індикатор (для керівництва клієнта) за рахунок завищення ціни на інші товари з накладної, – у такому разі продаж повинен здійснюватися тільки, якщо сума накладної без бонусу вища за суму твору управлінської собівартості на кількість за всіма позиціями даної накладної:

S– сума накладної[рублів];

B– бонус представнику клієнта за накладною [рублею];

ui– поточна управлінська собівартість i-тої позиції [рублів за штуку];

ki– кількість i-тої позиції у накладній [штук].

Ще зовсім недавно деякі компанії дозволяли собі працювати свідомо в збиток, щоб завдяки заниженим цінам захопити значну частку ринку - вони швидко обертали товар, живучи при цьому на товарний кредит постачальників, що все збільшується, оплачуючи виручкою від нових кредитів - кредити старі плюс свої операційні витрати. В результаті їх борг не забезпечувався навіть товарами на їх складах – вони були вже давно продані, а гроші віддані за попередні кредити або витрачені. Посилення кредитної політики постачальників при спаді продажів поставили такі компанії на межу банкрутства. Однак вам, щоб не повторювати їх сумну долю, потрібно лише почати застосовувати нескладні правила викладені вище. Крім цих правил, завдяки використанню управлінської собівартості ви завжди зможете швидко зрозуміти, чи буде вигідніше віддати за меншою ціною більший обсяг або ви тільки програєте від цього.

Психологія конкурентної боротьби

На жаль, не всі ваші конкуренти відвідують наш чудовий портал, тому цілком можливо, що вони будуть працювати за старою схемою і підвищувати ціни після підвищення цін у ваших спільних постачальників тільки після того, як продадуть всі свої старі запаси, куплені ще за низькими цінами . Тобто в деякі моменти часу ваша ціна буде вищою за них, внаслідок чого буде великий ризик того, що ваші клієнти почнуть купувати цю продукцію у ваших конкурентів - бо криза, і все насамперед дивляться на ціну і прогинають постачальників саме по ній. У цей момент можез'явитися бажання теж поступитися ціною при продажі залишків, закуплених за старими цінами. І це дійсно серйозна ситуація, але є кілька шляхів виходу з неї – вибір кожного з них залежить від поточного положення та можливостей вашої компанії, тому кожен з них починатиметься саме з цих необхідних умов:

Навіть при меншому попиті через більшу ціну на вашу продукцію, ви працюєте в результаті не в збиток (тобто сумарна маржа за всіма вашими угодами покриває постійні витрати компанії)? – У такому разі ви можете просто чекати, коли ваші конкуренти розоряться, і всі ваші колишні клієнти (та ще й разом із новими) повернуться до вас на ваші умови.
Відвантажувальна ціна вашого конкурента нижче за нову відвантажувальну ціну вашого спільного постачальника? – Сміливо закупайтеся у конкурента, можна навіть розглянути вигідність закупівлі із запасом (у даному випадку треба буде порівнювати виграш від різниці в ціні порівняно із вартістю зберігання). До речі, в даному випадку потрібно порівнювати не просто відвантажувальні ціни конкурента та постачальника, а разом із витратами на доставку від них (зазвичай від конкурента привезти буває дешевше, ніж від постачальника).
Ваш постачальник разом із закупівельною ціною оголошує і ціну, нижче за яку ви не маєте права продавати? – Просто сповістіть його про існуючу проблему. Навіть, якщо вона через кризу не зможе вплинути на вашого конкурента або вважатиме пояснення, що ця ціна поширюється тільки на минулі поставки – у будь-якому випадку ви виграєте, вбивши додатковий клин між вашим спільним постачальником та конкурентом.
У даної позиції є супутні товари, з якими вона зазвичай продається? – Запропонуйте клієнту навіть нижчу ціну на цю позицію, якщо він купує її разом з одним або декількома з них.супутніх товарів, а ціну цих товарів виставте такий, щоб прибуток від їхньої реалізації покривав збиток від продажу основної позиції.
Загалом, і без будь-якої кризи ваша мета полягає в тому, щоб ціна перестала бути ключовим фактором взаємодії клієнта саме з вами. А для того, щоб диференціювати вашу пропозицію від аналогічної пропозиції конкурента, необхідно знати, що саме клієнт цінує у відносинах з вами, крім самого продукту, і конвертувати цю цінність у можливість продавати за більшою ціною. При цьому таку діяльність необхідно вести планомірно та поєднувати її з постійним аналізом результатів.

У будь-якому випадку, навіть якщо ви вирішите триматися на ринку і торгувати якимись позиціями собі на збиток, завдяки розрахованій управлінській собівартості ви завжди знатимете, чого вам це варте.