Власник та топ-менеджер секрет ефективної мотивації

Подальший розвиток ринкової економіки в Україні, стрімке посилення конкуренції, необхідність виведення бізнесу на новий рівень, реалізація нових цілей та завдань, пов'язаних з розвитком бізнесу, створюють необхідність зміни управлінської команди та залучення на ключові посади нових талановитих управлінців, які мають необхідні компетенції та сучасний рівень освіти. Разом з тим, власники компаній все частіше починають замислюватися про те, щоб відійти від управління бізнесом.

Ефективність розвитку бізнесу, подальше зростання та процвітання компанії при передачі управління залежатиме не тільки від рівня професіоналізму, особистісних та управлінських компетенцій найманого директора, а й значною мірою від того, наскільки він зацікавлений у результатах своєї діяльності. Тому одним із найважливіших завдань для сьогоднішнього власника є завдання вибудовування продуктивних відносин з топ – менеджером та розробка такої системи його мотивації, яка сприятиме тому, щоб найманий директор викладався повністю заради інтересів компанії, її розвитку, зростання та збільшення капіталізації, виявляв зацікавленість у роботі на благо компанії довгі роки.

Ключовим моментом у виникненні довіри між власником та найманим топ-менеджером є здатність до діалогу: відверта розмова про свої очікування та узгодження інтересів.

Іноді ефективний у минулому топ-менеджер не виправдовує покладених на нього очікувань. З іншого боку, наймані управлінці теж іноді розчаровуються та йдуть їх компанії. Щоб уникнути в майбутньому подібних помилок, необхідно проаналізувати причини, що призвели до їхнього звільнення. Одна з причин – недовіра власниканайманому директору. Адже власник передаючи управління несе величезні ризики. Інші причини – розбіжності у методах ведення бізнесу, непорозуміння менеджером поставлених перед ним цілей та завдань, невдоволення власника фінансовими результатами. У деяких випадках делегування повноважень практично немає – власник продовжує одноосібно приймати управлінські рішення. Може скластися ситуація, коли найманому директору починають чинити опір співробітники компанії, намагаючись вирішувати всі ключові питання безпосередньо з власником. Трапляється, що найманий директор, вкладаючи багато сил у розвиток бізнесу, поступово починає ідентифікувати себе з ним, претендуючи на рівну з власником роль і прагнути працювати «на свою кишеню».

Щоб уникнути цих перекосів, необхідно розробити поетапний процес передачі управління, і навіть виробити ефективну систему контролю власником стану його бізнесу. Найбільш складним моментом є розробка ефективної схеми мотивації топ-менеджера та системи об'єктивної оцінки його діяльності.

Існує дві основні тенденції в мотивації топ-менеджерів:

Економічний підхід заснований на матеріальній зацікавленості найманого керівника. Відповідно, розробляється схема його матеріального стимулювання: компенсаційний пакет топ-менеджера, що сприяє його зацікавленості у процвітанні компанії, зростанню прибутку, збільшенню капіталізації бізнесу, більшій відповідальності у прийнятті управлінських рішень, прагненню працювати на довгострокову перспективу.

Компенсаційний пакет топ-менеджера складається з двох частин: постійної та змінної.

Постійна частина– це фіксована заробітна плата, яка встановлюється топ – менеджеру за наявністьпевного набору компетенцій, які дозволяють успішно вирішувати поставлені завдання. Змінна частина складається з виплат, пов'язаних з результатами діяльності найманого управлінця. Вона може складатися з бонусів, опціонів або участі у прибутку компанії і зазвичай становить не менше 50% матеріальної винагороди найманого директора. Частка заохочувальних виплат найманих управлінців зростає з урахуванням ефективності роботи.

Бонусивиплачуються за підсумками діяльності топ - менеджера за рік при досягненні певних показників. Однак реальний результат не завжди можна оцінити правильно. Це значною мірою залежить від «прозорості» бізнесу, налагодженої системи управління, управлінського та фінансового обліку. У деяких випадках прагнення отримати підвищені бонуси змушує управлінців приймати рішення, які ведуть вирішення поточних завдань, не враховуючи довгострокові перспективи розвитку компанії. Помилки топ-менеджерів можуть призвести компанію до величезних збитків, тому мотиваційна схема має бути прив'язана до довгострокових результатів їхньої діяльності, командного та вартісного мислення.

В основі довгострокових мотиваційних програм, що стимулюють найманих управлінців працювати на тривалу перспективу, заради збільшення капіталізації бізнесу, лежитьінвестиційний підхід, при якому винагорода менеджера залежить від досягнення конкретного фінансового результату - прибутку або збільшення вартості компанії. Це так звані опціонні програми, що розробляються зазвичай терміном 3-5 років. Розрізняють:
Опціон на викуп акцій за фіксованою ціною протягом певного періоду у майбутньому.
Дисконтна програма викупу акцій за ціною, нижчою від ринкової.
Програма преміювання, яка дозволяє менеджеру після закінченняпевного періоду отримати не акції, а суму, яка становить різницю між нинішньою вартістю певної кількості акцій та їхньою вартістю у майбутньому. Така програма називається фантомним опціоном і застосовується, коли акціонери не хочуть "розмивати" бізнес.
Грант на безоплатне одержання акцій при досягненні певних фінансових показників.
Обмежений опціон – безоплатне отримання певного пакета акцій під час роботи у компанії протягом певного терміну.
Індексні програми – можливість купівлі акцій за ціною, яка залежить від галузевого чи ринкового індексу.

В ідеалі власник чекає від найманого управлінця повної віддачі, найбільшої відповідальності, зацікавленості у розвитку компанії, творчого підходу до вирішення поставлених завдань, тобто такого ставлення до бізнесу, якби цей бізнес був його власним. Для найманого керівника таке ставлення до справи стає можливим тоді, коли він бере участь у прибутку або має опціон, тобто сам отримує частку власності.

Такі програми дозволяють вирішити конфлікт інтересів акціонерів та найманих керівників. Дохід власників залежить від вартості компанії, а бонуси менеджерів – від досягнення поточних, короткострокових цілей, що можуть суперечити стратегічним цілям компанії. Опціон пов'язує разом довгострокові цілі власників та найманих топ-менеджерів. Особиста компенсація керівників функціональних підрозділів прив'язується до загального фінансового результату компанії. Це змушує менеджерів працювати у команді, поступово переходячи від функціонального мислення, що забезпечує успішну діяльність окремого підрозділу до командного мислення, роботи на загальнокорпоративний результат та зростання капіталізації компанії.

УВ даний час в Україні опціонні програми поки не набули широкого поширення. Це з недостатнім розвитком ринку цінних паперів, і навіть відсутністю законодавчої бази – у разі, якщо компанія відмовиться від своїх зобов'язань перед топ – менеджером, неможливо буде відстояти його інтереси через суд. Складнощі у розробці таких програм пов'язані і з тим, що не завжди можна ув'язати результати роботи управлінця з результатами діяльності всієї компанії та ринковою оцінкою її вартості. Крім того, на відміну від більшості західних країн, українське податкове законодавство нічого не говорить про правила оподаткування доходів, отриманих із опціонів.

Важливе значення має особистість власника, акціонерів компанії та їхня філософія бізнесу, команда управлінців, а також бренд компанії, її репутація, частка на ринку та конкурентні переваги. За такої мотивації основою ефективної взаємодії власника та найманого управлінця є однакове бачення розвитку бізнесу, схожа система поглядів, життєвих цінностей, ідеалів. При ідеологічному підході рівень матеріальної винагороди може бути конкурентоспроможним на ринку і служити насамперед у тому, щоб залучити до компанії необхідних людей. На перший план виходить оцінка внутрішньої мотивації, системи поглядів топ-менеджера та їх збіг із системою цінностей власника бізнесу.

Важливу роль для мотивації топ-менеджерів у сучасних умовах грає «прозорість» та відкритість компанії, її стабільність, стиль управління, налагоджена система управлінського та фінансового обліку. Додатковим стимулом є «біла» заробітна плата, що є умовою отримання банківських кредитів.

Відіграє роль та нематеріальне стимулювання: участьу конференціях, професійних асоціаціях та клубах, відрядження за кордон та закордонні стажування. Всі ці інструменти можуть бути додатковими суттєвими «якорями мотивації», що дають змогу утримати в компанії ключових співробітників.

Знаходження оптимального балансу між матеріальною та ідеологічною мотивацією найманого топ – менеджера є запорукою його продуктивної роботи на майбутнє компанії та вибудовування довірчих відносин із власником. У розробці такої системи мотивації зацікавлені як наймані управлінці, і самі власники бізнесу. Розробка індивідуальної системи мотивації для кожного найманого керівника з урахуванням їхньої внутрішньої мотивації та особистих потреб є найважливішим завданням. А основою ефективної взаємодії буде взаємна довіра, спільність інтересів, психологічний комфорт у відносинах між власником та найманим топ – менеджером. В даний час попит на ефективних управлінців перевищує пропозицію. Пошук, залучення та утримання талановитих топ-менеджерів є одним з першочергових завдань для багатьох компаній.

Для її вирішення доцільно звернутися до агенції з підбору персоналу. Пошук топ-менеджерів зазвичай ведеться за допомогою технології Executive Search, яка передбачає аналіз ринку, отримання інформації з різних джерел про найбільш успішних професіоналів та їх «переманювання». У деяких випадках роботодавець зацікавлений у залученні конкретного керівника. Найпростіший і найетичніший спосіб «перекупити» його за допомогою агентства, яке виступить у даному випадку як посередник, зможе встановити з кандидатом контакт. Консультанти агентства визначать не тільки ключові компетенції кандидатів, але також обов'язково виявлять способи їхньої мотивації,професійні інтереси, відданість тим чи іншим цінностям та зіставлять їх із цінностями перших осіб компанії. Крім того, вони отримають інформацію про склад компенсаційного пакету, який буде привабливим для кожного кандидата, перевірить їх рекомендації. У разі взаємного інтересу агентство організує зустріч кандидатів із роботодавцем, допоможе їм знайти порозуміння. У цьому агентство забезпечує конфіденційність отриманої інформації.

Сьогодні у кожній українській компанії розробляються свої мотиваційні схеми. Проте поступово з'являється тенденція вибудовування дедалі більше зрозумілих та структурованих систем мотивації для управлінців.

Автор: Наталія Сальникова, керівник проекту, консультант компанії "KEY INFORM TECHNOLODGY"