Зміни в організації та управління нововведеннями

Нововведення як впроваджене нововведення, що забезпечує якісне зростання ефективності процесів чи продукції, затребуване ринком. Управлінські процеси та структури. Зміна внутрішнього змісту організації, трудові процеси, прийняття рішень.

управління

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Зміни в організації та управління нововведеннями

1. Види змін (зростання, зменшення, перетворення, розвиток, інновації)

2. Організаційний розвиток

3. Джерела змін

4. Етапи запровадження змін

нововведення управлінський трудовий

Поняття «зміна» передбачає, що між двома послідовними моментами часу є помітні розбіжності у ситуації, людині, робочої групи, організації чи взаємовідносинах. Також під зміною можна розуміти процес зміни одного стану іншим. Зміни в організації можуть стосуватися будь-якого аспекту чи чинника. До них відносяться:

1.Основна структура. Змінюється характер та рівень ділової активності, правова структура, власність, джерела фінансування організації, характер міжнародних операцій, організуються злиття, поділи, спільні підприємства чи проекти.

2. Завдання діяльності. Змінюється асортимент продукції і набір послуг, з'являються нові ринки, клієнти та постачальники.

3.Застосовувана технологія. Змінюється обладнання, матеріали та енергія, технологічні та інформаційні процеси.

5. Організаційна культура. Змінюються цінності, традиції, неформальні відносини, мотиви та процеси, стилькерівництва.

6.Людський фактор. Змінюються керівництво та підпорядкування, рівень їхньої компетентності, відносини, мотивація, поведінка та ефективність у роботі.

1. Види змін (зростання, зменшення, перетворення, розвиток, інновації)

У житті організацій відбуваються неминучі зміни. На рівні роботи з персоналом вони проявляються у новому наборі та звільненні співробітників, у появі нових та ліквідації старих підрозділів. Відбувається посилення чи ослаблення впливовості підрозділів. Організацію стрясають великі чи дрібні конфлікти.

З погляду керівництва зміни сприймаються як наслідок зміни кон'юнктури ринку, зміни державної політики, посилення чи ослаблення інфляції, бажання власників компанії оптимізувати виробництво. Там доводиться реагувати, приймати відповідні управлінські рішення, які безпосередньо впливають життя підлеглих.

Наприкінці 60-х років Уоррен Бенніс першим використовував поняття "адаптивна організація", щоб підкреслити переваги такого менеджменту, при якому організація була б спроможна негайно відреагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі. Саме в негайному реагуванні дослідник бачив запоруку виживання організацій у ринкових умовах.

2. Організаційний розвиток

Словосполучення "організаційний розвиток" може тлумачитися по-різному. І як процес позитивних змін в організації, і як сам собою досягнутий рівень розвитку. З 40-х - 50-х років у західних країнах під цим словосполученням прийнято розуміти комплексний підхід до життєдіяльності організацій.

М.А.Іванов та Д.М.Шустерман (2003) виділили чотири основні твердження, що відрізняють організаційний розвиток від інших напрямів в управлінні таконсультування:

Організація є відкриту систему, і вона підпорядковується всім законам і принципам, притаманним інших відкритих систем.

В організації завжди існують, реалізуються два види активності: діяльність, спрямована на вирішення базового завдання, та активність щодо розвитку відносин, що виникають між людьми.

Люди організації неусвідомлено реалізують моделі поведінки, сформовані вони у досвіді функціонування у ній, у першої кожному за людини організації.

Слід зазначити, що "організаційний розвиток" (OD-підхід) - напрямок системно-інженерного типу. Його прихильники вважають, що організацію можна поліпшити, акуратно втручаючись у процеси, що відбуваються в ній. Крім того, передбачається, що дана сама собі організація так чи інакше продовжує змінюватися на краще, досягає все більш досконалої конфігурації. Подібні позитивні зміни перебувають у центрі уваги дослідників і консультантів, а негативні наслідки зростання організації, відчуження людини, викликаного цим зростанням та її спеціалізацією, скоріш перебувають у периферії їхньої уваги.

3. Джерела змін

Якщо виходить із уже згадуваного виділення зовнішнього та внутрішнього середовища організації, джерела змін можуть з'явитися як усередині організації, так і ззовні.

Внутрішні джерела змін часто пов'язані з самим організаційним розвитком. Так, фізичне збільшення організації призводить до появи додаткових проблем у сфері управління. Вирішуються ці проблеми по-різному, але змінюють і співвідношення владних повноважень, і організаційну структуру.

Є кілька моделей, так би мовити, внутрішнього розвитку організації. Вирізняються етапи, стадії розвитку, кризи розвитку.

Зовнішні джерела змін може бути як сприятливими, і небезпечними організації. Від керівника часом потрібна значна майстерність у прогнозуванні можливих змін довкілля та випередження можливих катаклізмів. Іноді ця проблема вирішується за допомогою аналітичного, у тому числі комп'ютерного інструментарію, але набагато частіше забезпечується за допомогою витрат на додаткові джерела інформації про особливо небезпечні об'єкти. В українській практиці такими є органи державної влади.

4.Етапи введення змін

Перша стадія – «розморожування». Основним завданням цієї стадії є усвідомлення всіма співробітниками організації необхідності та невідворотності майбутніх змін. Проводяться дослідження, групові дискусії, аналіз ринку. Вся організація починає рухатися, йде посилений обмін інформацією. Загалом функціонування здійснюється за старими правилами, але вже обговорюються та формулюються нові правила та плани перетворень.

Друга стадія – зміна. На стадії зміни, власне, здійснюється введення нововведення, змінюються правила гри, встановлюється нове обладнання, впроваджуються нові способи взаємодії та взаємопідпорядкування. Звичайно, не обходиться без накладок та збоїв. Але співробітники вже на попередній стадії усвідомили ті складнощі, з якими вони мають зіткнутися, і спокійно сприймають збої в роботі.

На третій стадії, що отримала назву «заморожування», усуваються збої та коригується напрямок руху, враховується новий досвід, отриманий співробітниками під час другої стадії, «шліфуються» процедури взаємодії та роботи по-новому. Організація поступово приходить у новий рівноважний стан і при вдалому проведенні процедури змін набуває додатковихконкурентні переваги. На цьому реформа закінчується. Настає стадія стабільного функціонування до наступного зміни.

Обов'язковість залучення співробітників до процесу змін жодною мірою заперечує прояви лідерства. Більше того, зміни не можуть призвести до позитивних зрушень, якщо вони не спрямовуються з єдиного центру. Навантаження управління при цьому зростає, оскільки організація змушена функціонувати в екстремальному режимі.

У західному менеджменті після перших успіхів підходу, заснованого на делегуванні відповідальності за прийняття рішень та асоційованого насамперед із таким напрямом як Organization Development (OD), почали виникати невдачі. Це дозволило визначити межі застосування OD-підходу. Так, наприклад, Лінда Нейдер у процесі дослідження дійшла висновку, що підвищення міри участі рядових співробітників фірми у прийнятті рішень саме по собі не веде до зростання продуктивності праці.

Колегіальні форми прийняття рішень не є ефективними при обмеженні часу. Але таке обмеження часто-густо становить одну з повсякденних умов діяльності керівника. Крім того, інновації, як зазначалось, гальмуються в організаціях із сильною організаційною культурою.

Ще одне міркування стосується поширеного тепер серед менеджерів погляду, кожна нова школа управління не знижує дієвості попередньої, а лише концептуально оформляє те, що вже давно використовується в практиці управління.

Ще одна суперечність полягає в тому, що керівнику необхідно приймати компетентне вирішення проблеми в короткий термін, і воно має підтримуватись підлеглими. Якщо працювати над рішенням усім разом, підтримка буде повніша, але на це може піти занадто багато часу. Якщоприймати рішення самостійно, воно з'явиться швидко, але не завжди спиратиметься на підтримку. У певному сенсі тривалі обговорення, у яких задіяно багато співробітників, можуть вважатися показником некомпетентності самого керівника. Компетентний керівник не потребує численних нарад.

Перелічені аргументи приводять до висновку, що співвідношення колегіальності та лідерства має бути різним на тих чи інших етапах запровадження зміни. Нагадаємо найпростішу послідовність етапів запровадження зміни:

А. Інформаційна підготовка. Б. Ухвалення рішення про зміну. В. Виконання. Р. Контроль.

Етапи А і Б зазвичай співвідносять із «розморожуванням», етап В – зі зміною, а етап Г – із «заморожуванням». Найчастіше два перші етапи реалізуються у змішаному вигляді. Особливо це характерно для колегіальних рішень, коли в процесі взаємодії учасники намагаються виробити прийнятну для всіх форму його стратегії та тактики. Як правило, така процедура невиправдано затягується.

Оперативність прийнятих рішень може бути підвищена, якщо винести етап А (інформаційна підготовка) за межі дорадчих процедур. Фактично йдеться про делегування частини функцій відповідного співробітника і навіть паралельний процес інформаційної підготовки. На цьому етапі може бути активізована участь у зазначеному процесі співробітників, які мають відношення до аналізованих процесів. При цьому досягаються ті ж ефекти, що і при колегіальному ухваленні рішення: підвищуються рівень залучення та зацікавленість персоналу. Вибір варіанта зміни (етап Б) повинен залишатися за лідером, оскільки відповідальність за невдачу він бере на себе.

Часто у суспільній свідомості поєднуються поняття «зміна» та «інновація». При цьомуВикористання будь-якої зміни одночасно зараховується до розряду нововведень. Це не так. Наприклад, повернення до колишньої форми управління не несе елементів новизни. Не кожна інновація потребує серйозних змін. Іноді достатньо переналагодити обладнання, і готове до випуску нової продукції. Тим не менш, сучасний стиль управління передбачає впровадження нововведень та зміни як основних важелів для заняття більш конкурентоспроможної позиції. Саме своєчасне впровадження інновацій дозволило таким компаніям, як Hewlett Packard та Dell Computers, зайняти провідні позиції на своїх ринках (Lees, F.A., 1999). Проте, що значніші майбутні організації зміни, то сильніше заявляють себе психологічні охоронні механізми багатьох її співробітників. Ці механізми запускають процес, протилежний до зміни, - опір.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Теоретичні основи прийняття рішень в організації, поняття, сутність та класифікація управлінських рішень у процесі управління, методи, інформаційне забезпечення рішень. Рекомендації та вимоги щодо вибору критеріїв ефективності прийняття рішень.

Короткий огляд розвитку кадрових систем. Управління нововведеннями у кадрових системах. Організаційні форми та мотиваційне забезпечення кадрових інновацій. Чинники, що впливають новаторську діяльність та оцінка сприйнятливості організації до змін.

Внутрішнє середовище організації. Структура та внутрішньоорганізаційні процеси. Взаємодії організації із зовнішнім середовищем. Безпосереднє управління організацією. Управління процесами взаємодії організації із зовнішнім середовищем. Організаційна культура.

Види змін та їх причини. Моделі керування змінами. Процеси та процедури, спрямовані наВикористання та проведення змін у організації. Прийняття рішень під час управління змінами. Причини опору змін та методи їх усунення.

Сутність та процедура процесу прийняття рішень. Коротка класифікація управлінських рішень. Моделі керування запасами. Аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах ризику, конфлікту та невизначеності. Модель обмеженої раціональності.

Управління як основа прийняття рішень на організації. Види управлінських рішень, методи їх прийняття, облік невизначеності та ризиків. рівні рішень залежно від творчого внеску менеджерів. Інформаційне забезпечення управлінських рішень.

Побудова структури організації з прикладу ГОУ " ГУ РГИВОВ " . Організаційно-правові форми організації, порядок її створення, провадження діяльності. Зовнішнє середовище організації. Управління внутрішнім середовищем організації. Ухвалення управлінських рішень.

Основні управлінські функції у створенні. Моделі процесу ухвалення рішень. Формування стратегії компанії. Коротка характеристика, місія та цілі підприємства. Структура керування магазином. Заходи, які проводяться з розвитку кадрового потенціалу.

Сутність процесів злиття та поглинання компаній з погляду процесів організації, методи оцінки їх ефективності. Причини інтеграції. Аналіз угоди щодо об'єднання активів "Русала", Суала та Glencore в компанію "Український алюміній".

Роботи в архівах красиво оформлені згідно з вимогами ВНЗ та містять малюнки, діаграми, формули тощо. PPT, PPTX та PDF-файли представлені тільки в архівах. Рекомендуємо завантажити роботу.