6. Розробка стратегії організації: стратегічні альтернативи, їх варіанти та комбінації
6.1. Загальні корпоративні стратегії
Після проведення аналізу внутрішнього потенціалу організації, виявлення сильних і слабких сторін, приведення внутрішніх сил і слабкостей у відповідність до зовнішніх загроз і можливостей керівництво організації може розпочати аналіз альтернативних варіантів та вибір стратегії.
Вже в процесі стратегічного аналізу керівництво організації схиляється до вибору одного з можливих варіантів стратегії - того, що найбільше відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього середовища, а також обраним цілям діяльності.
Процес формування стратегії містить у собі три етапи:
1. формування загальної стратегії організації;
2. формування конкурентної (ділової) стратегії;
3. Визначення функціональних стратегій фірми.
Загальна стратегія організаціїформується вищим керівництвом. Розробка загальної стратегії вирішує дві основні завдання:
1. повинні бути відібрані та розгорнуті основні елементи загальної стратегії фірми;
2. необхідно встановити конкретну роль кожного з підрозділів фірми під час здійснення стратегії та визначити способи розподілу ресурсів між ними.
Іноді загальну стратегію організації називають портфельною, оскільки вона визначає рівень та характер інвестицій організації, встановлює розміри вкладень капіталу в кожну з її одиниць, тобто формує певний склад та структуру інвестиційного портфеля організації
Корпоративна (портфельна) стратегія- це стратегія, яка описує загальний напрямок зростання підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як керувати різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів та послуг.
Концепціяпортфель(portfolio) запозичено з теорії фінансових ринків (фінансовий портфель акцій). Застосовується у стратегічному менеджменті до набору сфер бізнесу та відповідних господарських підрозділів, які функціонують під єдиним керівництвом.
Корпоративні стратегії призначені для управління портфелем сфер бізнесу.
Стратегічні рішення цього рівня найскладніші, оскільки стосуються підприємства загалом. Тут приймаються питання про злиття, придбання чи вихід із того чи іншого бізнесу. Саме на цьому рівні визначається та узгоджується продуктова стратегія підприємства.
Однією з цілей корпоративної стратегії є вибір господарських підрозділів фірми, які слід спрямовувати інвестиції.
Корпоративна стратегія включає:
- Розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;
- рішення про диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику та отримання ефекту синергії;
- Зміна структури корпорації;
- Рішення про злиття, придбання, входження до ФПГ або інші інтеграційні структури;
- Єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.
Різноманітність загальних стратегій, які визначають для фірми спосіб розвитку,може бути зведено до трьох основних типів:
Кожна з цих стратегічних альтернатив має певну кількість типових варіантів (рис. 6.1). Фірма може вибрати один із них або застосувати певні поєднання різних типів, що характерно для великих диверсифікованих компаній.
1. Стратегія стабільності зосереджена на існуючих напрямках діяльності організації та збереженні конкурентної позиції на ринку. Застосовується у зрілих галузях промисловостізі статичною технологією, компаніями, задоволеними своїм становищем.
Це переважно фірми, що домінують на ринку, — лідери, монополісти. Варіантами альтернативної стратегії стабільності може бути: захист становища над ринком, раціоналізація ринку, організація ринку. Конкретним виразом цієї стратегії можуть бути зусилля фірми, спрямовані на те, щоб уникнути урядового (державного) контролю та покарань за монополізацію (спосіб дій, характерний для українських фірм-монополістів).
1.1 Захист становища над ринкомпов'язана, передусім, з діями щодо підтримки високого рівня проникнення ринку, і навіть з активізацією операційного маркетингу у частині захисної політики ціноутворення, зміцнення збутової мережі, посилення заходів для стимулювання збуту тощо. п.
1.2Раціоналізація ринкупередбачає реорганізацію обслуговуваних стратегічних зон господарювання з метою зниження витрат або підвищення ефективності операційного маркетингу. Наприклад, шляхом фокусування на найрентабельніших сегментах, скорочення кількості клієнтів через встановлення мінімального обсягу замовлення, відходу з деяких сегментів.
1.3. Організація ринку — це в основному вплив (у дозволених законодавством межах) на рівень економічної ефективності певного сектора. Наприклад, за підтримки державних органів управління встановлення правил конкурентної боротьби у відповідній галузі або укладання угоди про скорочення або стабілізацію виробництва (створення картелю).
2.Стратегія зростання- збільшення організації, часто через проникнення та захоплення нових ринків.Стратегія зростанняпередбачає перевищення рівня розвитку фірми над попереднім періодом. Цілями зростання можуть бутизбільшення обсягу продажу, частки ринку, прибутку чи розміру фірми тощо. п. За певних умов незначне збільшення чи відсутність такого зростання гальмує розвиток та вдосконалення діяльності організації. Особливо стратегія зростання актуальна в галузях, що динамічно розвиваються, з технологіями, що швидко змінюються. У нестійкій галузі відсутність зростання може призвести до банкрутства.
Кожна компанія має два важливі варіанти стратегії зростання:внутрішній розвиток (інтенсивний зростання) чи зовнішнє росте.
Рисунок 6.1 – Дерево спільних стратегій
Стратегія зростання здійснюється трьома способами:
1. поглинання конкуруючих фірм шляхом аквізиції (придбання контрольного пакета акцій);
2. злиття - об'єднання приблизно рівноправних засадах у межах єдиної организации;
3. Спільне підприємство - об'єднання організацій різних держав для реалізації спільного проекту, якщо він виявляється не під силу однієї із сторін.
*Наприклад, спільні підприємства України та інших країн у рамках дослідження космосу - з українського боку є найбагатший науковий потенціал, але не вистачає фінансових коштів. Велика кількість спільних підприємств в Україні діють за принципом: іноземний капітал + українські природні ресурси та фахівці, причому йдеться не про переробку, а в основному про перепродаж ресурсів. *
2.1. Інтенсивне зростання має на увазі досягнення фірмою більш високих результатів у існуючих сферах діяльності в межах базового ринку. Тут передбачається перевищення результатів діяльності шляхом удосконалення існуючого бізнесу та залучення прихованих «внутрішніх» резервів. Це доцільно, коли фірма ще повністю не вичерпала можливості,пов'язані з її продукцією та базовим ринком.
2.2. Зовнішнє зростання передбачає розвиток фірми шляхом експансії за рахунок інтеграційних процесів у межах галузевого виробничого ланцюжка (інтеграційне зростання), а також освоєння нових сфер бізнесу поза рамками основної діяльності (диверсифікаційне зростання) .
Це виправдано, коли можливостей внутрішнього зростання недостатньо для ліквідації розриву між запланованими показниками та завданнями.
Таким чином, може створюватися стратегічна перевага за рахунок приєднання та інтегрування нових елементів бізнесу, що може бути ефективнішим, ніж їх внутрішній розвиток у рамках цієї фірми.
Сучасні тенденції бізнесу тісно пов'язані з такими інтеграційними процесами, якзлиття, поглинання та створення спільних підприємств, які мають різноманітні форми. За характером розв'язуваних завдань можна назвати такі типи поглинання:
- вертикальний, коли поглинається постачальник чи споживач;
- горизонтальний, коли поглинається конкурент;
- з метою розвитку продукту, коли поглинається фірма до створення єдиного комплекту продуктів;
- з метою розширення ринку, коли поглинається споріднена фірма, що діє на іншому ринку.
У сучасних умовах набули розвитку такі організаційні форми інтеграції, як концерн, холдинг, конгломерат, картель, консорціум, фінансово-промислова група (ФПГ), корпорація, транснаціональна корпорація (ТНК).
3. Стратегія скорочення - це, по суті, стратегія відступу, яка передбачає встановлення рівня цілей організації нижче досягнутих у минулому.
Стратегія скороченнязастосовується у тих випадках, коли виживання організації знаходитьсяпід загрозою.
До різних варіантів стратегії скорочення вдаються найчастіше тоді, коли показники діяльності фірми мають тенденцію до погіршення, при економічному спаді чи просто виживання організації. У той самий час багатьом фірм скорочення може означати шлях раціоналізації і переорієнтації виробництва, спосіб збереження та забезпечення ефективної діяльності фірми загалом.
Стратегія розвороту- використовується, якщо організація діє неефективно, але ще досягла своєї критичної точки. Означає відмову від виробництва нерентабельних продуктів, зайвої робочої сили, погано працюючих каналів розподілу та подальший пошук ефективних шляхів механізму використання ресурсів.
У разі, коли стратегія розвороту принесла позитивні результати, надалі можна зосередитися на стратегії зростання.
Стратегія відділення- якщо компанія включає кілька видів бізнесу і при цьому один з них працює погано, виробляється відмова від нього - продаж цієї ділової одиниці або перетворення її на фірму, що окремо працює.
Стратегія ліквідації- у разі досягнення критичної точки - банкрутства - відбуваються знищення організації, розпродаж її активів. Найбільш небажана зі стратегій скорочення: створює незручності та збитки як для власників (акціонерів), так і для працівників фірми.
Комбінована стратегія.є будь-яке поєднання розглянутих стратегічних альтернатив. Цю стратегію дотримуються, як правило, великі підприємства, що функціонують у кількох галузях.
Три найважливіші характеристики визначають корпоративну стратегію як таку:
1. Масштаб діяльності корпорації, який визначає, якими видами бізнесу корпорація має займатися.
2. Пов'язаність складових, що показує, що є основою узгодження бізнес-одиниць корпорації між собою.
3. Метод управління масштабом та пов'язаністю (метод внутрішнього розвитку, стратегічний союз або вилучення капіталовкладень), що використовується для зміни масштабів та забезпечення пов'язаності організації.
Корпорації, що розширюють масштаби своєї діяльності, можуть зробити це за рахунок внутрішнього розвитку, під час поглинання інших структур чи створення стратегічних спілок. Який метод віддати перевагу залежить від ресурсів і ТОП-характеристик корпорації і від того, наскільки вони необхідні для досягнення успіху на конкретному ринку.
Компанії, що успішно розвиваються, проходять шлях від завоювання визнання покупців у рамках спеціалізації на одній сфері діяльність до більш різноманітного асортименту продукції (диференціація), до розширення географії ринку (географічна експансія), до розвитку «в довжину» (вертикальна інтеграція).
У певні моменти компанія використовує передумови проникнення в інші сфери діяльності, розширення портфеля сфер бізнесу -диверсифікації. Можливі шляхи для цього – створення нових підприємств, придбання, об'єднання у спільні підприємства.
Безумовно, все вищеперелічене далеко ще не безперечно і вичерпно, але, загалом, допомагає зрозуміти, по-перше, суть стратегічного менеджменту як сфери діяльності і, по-друге, те, як він відбивається на організаційних процесах, які у організації.