Як залучити на свій бік будь-які збори – від колегії присяжних засідателів до поради
Як залучити на свій бік будь-які збори – від колегії присяжних засідателів до ради директорів компанії, або Як один голос може змінити звучання хору
У світі сучасного бізнесу марно бути креативним, оригінальним мислителем, якщо ви можете продати те, що створюєте. Не варто очікувати, що керуючі визнають ідею, що стоїть, якщо тільки її не представить хороший фахівець зі збуту.
(Девід М. Огілві (1911-1999))
Вам доводилося бувати на засіданнях, на яких один учасник пригнічує всіх інших? Здається, що ця людина майже ввела всіх присутніх у якийсь транс. Велика ймовірність, що ця людина скористалася одним із наступних прийомів, які дають йому владу над мисленням інших.
Стратегія 1: гучна більшість
Часто думають, що, впливаючи на тих, хто має власну сферу впливу, ми створюємо ефект просочування, який допомагає спонукати пересічних учасників прийняти наш спосіб мислення. Тому ми витрачаємо час, еергію та ресурси, намагаючись завоювати на свій бік небагатьох обраних, сподіваючись і розраховуючи на те, що їхнє становище та престиж спонукають інших людей наслідувати їхній приклад. Теоретично здається цілком обгрунтованим, але насправді не діє.
Втім, дослідження показують, що якщо хтось – нехай навіть людина, яка, як відомо, не поінформована (або, гірша, байдужа) – змінює свою позицію, то інші, швидше за все, переглядають свої позиції, а деякі, ймовірно, наслідують приклад, який їм подала неінформована чи апатична людина. Хоча точного способу, який дозволяв би виміряти вплив у будь-якій ситуації, напевно бувають моменти, коли, наслідуючи маленьку людину, ми отримуємо більший ефект від витраченихкоштів.
У цьому класичному експерименті учасників просили знайти серед відрізків малюнку 2 той, що найбільше відповідав відрізку, зображеному малюнку 1. Коли людей опитували поодинці, майже всі вони говорили, що найбільш відповідним відрізком є відрізок А. Але якщо піддослідний спочатку чув думки, висловлені кількома людьми (це були проінструктовані дослідником учасники, які одностайно давали неправильні відповіді), 76 % учасників відповідали щонайменше одного разу так, як відповіла група, – і всупереч власному судженню та власній певній, об'єктивній відповіді. На учасників не чинили жодного тиску, вони були схильні лише до невловимого впливу інших.
В експерименті, проведеному Кімберлі Вівер та її колегами (2007), встановлено, що якщо одна людина в групі триразово повторює одну й ту саму думку, це впливає 90 % того, що має висловлювання однакової думки трьома різними людьми.
Автори екстраполюють все, що осідає в пам'яті. Оскільки повторення робить думку більш доступною, ми припускаємо, що ця думка переважає. Експерименти з пам'яттю, відносинами та поведінкою дозволяють зробити висновок про те, що люди часто ґрунтують самооцінку на доступній інформації. Крім того, ці дослідження показують, як легко люди можуть засвоювати інформацію. Наприклад, якщо вас попросили згадати випадки, коли ви поводилися амбітно, і ви здатні порівняно легко згадати про ці випадки, ви станете думати про себе як про честолюбну людину. І навпаки, якщо ви не можете пригадати нагоди, коли б ви поводилися подібним чином, ви дійдете висновку, що ви – людина обережна і консервативна.
Звичайно, можна сказати, наприклад,що якщо людина не може пригадати випадки, коли б вона поводилася амбітно, тому, що вона взагалі честолюбна, і честолюбство взагалі їй притаманне. Однак результати досліджень вказують на те, що навіть коли відповідні спогади про такі епізоди рідкісні, а самі ці епізоди рознесені в часі, як це може мати місце у неамбітної людини, якщо людина кілька разів пригадає такі епізоди в деталях, вона вважатиме себе більш честолюбною .
Щоб застосувати цей прийом, знайдіть різні способи повідомлення однієї й тієї ідеї таким чином, щоб не звучати як заїжджена пластинка. Треба лише повторити знайому думку, яка підкріплює те саме важливе повідомлення.
Чоловіки – прибульці з Марсу
Оскільки люди, по суті, – лише «ходячи його», а жінки, у свою чергу, особливо орієнтовані на стосунки, то можна констатувати, що чоловіки та жінки по-різному реагують на спроби переконання через електронну пошту. Такі спроби легко впливають на чоловіків тому, що не зачіпають їхньої схильності до конкуренції. Однак жінки менш схильні до спроб переконання, переданих електронною поштою, і виявляють велику гнучкість і поступливість у розмовах віч-на-віч (Guadagno and Cialdini, 2002).
Стратегія 2: справедливість та гнучкість
Завжди є люди, які набагато твердіше займають певні позиції, коли висловлюють свої справжні почуття. Впевненість у істинності ваших ідей підштовхуватиме їх до вашої позиції. Впевненість найлегше виявляти послідовно. Впевненість сама стає причиною, через яку ваша пристрасна і непохитна переконаність надихатиме цих (та інших людей) на переосмислення та переоцінку ситуації, навіть якщо вони не отримують додаткової інформації. Але якщови вагаєтеся, страхуєтеся або виявляєте ознаки капітуляції або зміни позиції, ваша здатність впливати, підкоряти інших своїй волі різко знижується.
У той же час вам також не хочеться справляти враження упертого, що не сприймає доказів розуму людини. Дослідження впливу показують, що меншість людей, які не змінюють позиції, незважаючи на нову інформацію, не є такими ефективними, як люди, які виявляють певну гнучкість. Впевнена у собі людина не боїться переоцінки ситуації. Якщо з'являється інформація, яка не була частиною вашої початкової пропозиції, приділіть час її неупередженому вивченню. Потім, якщо ви виявите, що ця нова інформація не послаблює вашу ідею, виявите сміливість і оголосіть про те, що ваша позиція не зазнала змін і (якщо це виправдано) що у світлі нової інформації вона стає ще сильнішою.
Стратегія 3: гра на емоціях
Якщо ви звернетеся до інших людей на строго логічних підставах, у вас мало шансів вплинути на них, якими б здоровими та раціональними були ваші докази. Вам необхідно перевести факти у ясні та конкретні вигоди, які апелюють до людських емоцій.
Дослідження показують, що, окрім пробудження сильних емоцій, для досягнення найбільшого ефекту необхідно пред'явити точний план гри та чіткий перебіг дій. Коли ми вмотивовані до дій і готові їх розпочати, ми відчуваємо почуття безпеки та зручності, якщо знаємо, що шлях вперед прокладений та яскраво освітлений. Якщо ви хочете спонукати меншість на якісь дії, запропонуйте людям щось більше, ніж одну лише бажану точку призначення. Дайте їм карту за маршрутом шляху до цієї точки.
Дитина в колодязі
Стратегія 4: відраза до ризику
Ваші спроби переконатиопонента будуть набагато успішнішими, якщо ви підкреслите, що реалізація вашої ідеї запобігатиме негативним або неприємним наслідкам (Leventhal et al., 1965). При цьому однією з головних помилок може стати зосередження уваги на вигодах, які принесе реалізація ваших ідей. Можна роздумувати про те, як усе буде чудово, якщо ваш план здійсниться, але дослідження підтверджують, що якщо намагатися залучити інших на свій бік, такий підхід може виявитися неефективним.
Таким чином, вам слід зосередитись на тому факті, що збереження статус-кво (або здійснення іншої пропозиції) призведе до неприємних наслідків, тоді як здійснення вашого плану рятує компанію від такого неприємного результату.
Уявіть, що США готуються до спалаху незвичайного азіатського захворювання, яке, за прогнозами, забере близько 600 людей. Висунуто дві альтернативні програми боротьби із цим захворюванням. Припустимо, що точний науковий прогноз наслідки реалізації цих програм такий:
• якщо буде прийнято програму А, вдасться врятувати 200 осіб;
• у разі прийняття програми Б є ймовірність порятунку 600 осіб, що оцінюється в 1/3, і ймовірність того, що нікого врятувати не вдасться.
Яку програму вибрали б ви? Дослідники виявили, що якщо програми сформульовані таким чином, то 72% респондентів віддадуть перевагу порятунку 200 осіб, ніж створенню небезпеки для всіх. Однак потім дослідники поставили питання другій групі респондентів, сформулювавши альтернативи інакше:
• якщо буде прийнято програму В, загине 400 осіб;
• у разі прийняття програми Г є ймовірність того, що ніхто не загине, що оцінюється в 1/3, і оцінюється в 2/3ймовірність загибелі 600 чоловік.
Вражаюче, але в різкій суперечності з результатами вибору між програмами А та Б – при виборі між програмами В та Г 78 % респондентів обрали програму Г, тобто більш ризиковану альтернативу. Якщо ви не сильні в статистиці, зауважу, що варіанти А і В абсолютно однакові: якщо з 600 осіб «400 людей загинуть», значить, «200 людей будуть врятовані». однакові з цими варіантами і варіанти Б і Г. Якщо єймовірність того, що вдасться врятувати 600 осіб, це означає, що є ймовірність того, що та ж 1/3 - 600 осіб -«не загине».
Стратегія 5: перехоплення ініціативи викриття
Що ви робите, якщо знаєте, що у ваших аргументах є слабка ланка? Чи чекатимете, поки хтось виявить цю слабкість? Дослідники кажуть, що така поведінка є неправильною. До тих пір, поки ця слабка ланка не руйнує вашу ідею повністю, завдання іншим несподіваного удару насправдіпідсилюєпереконливість вашої позиції.
Стратегія 6: поводьтеся невимушено
Ви проводите чудову презентацію, створюєте консенсус у присутніх і раптом отримуєте хитро закручений м'яч. Вам запитують, і, щоб відповісти на нього, вам потрібен якийсь час. В чому проблема? Ви стурбовані тим, що якщо не дасте якоїсь відповіді, то виглядатимете невпевненою або непідготовленою. Для того щоб витончено і красномовно вийти з цієї складної ситуації, використовуйте прийом, який складається з наступних чотирьох ходів.
• Злегка усміхніться і схвально кивніть головою, щоб показати, що питання не застало вас зненацька і ви не стурбовані пошуком відповіді на нього.
• Скажіть:«Чудове питання! Власне кажучи, коли я вперше замисливсянад цією часткою. ».
Це показує, що ви вже думали над цим питанням, але не ставить людину, яка задала його, у безглузде становище. Тепер присутні впевнені в тому, що у вас є хороша відповідь, і вони схильні її прийняти.
Трубіть у свій ріг
3. Ускладніть питання, на яке збираєтесь відповідати.«Не питайте, що станеться, якщо норма прибутку перевищить мій прогноз на 5%. Поставте питання жорсткіше: що станеться, якщо норма прибутку виявиться на 10 % вище за мій прогноз?»Цей прийом включає в присутніх евристичне програмування. Говорячи коротко, щоб переварити величезні обсяги інформації, що обрушується на нас, і приймати компетентні рішення, наш мозок обирає найкоротші шляхи. Наприклад, хочете отримати цю каблучку з діамантом безкоштовно? Або, можливо, волієте отримати алюмінієву банку? Чого вам хочетьсябільшеічому?Зрозуміло, кільце, яке ви сприймаєте як цінніший предмет через його корисність і рідкість. Говорячи взагалі, вам більше хочеться отримати те, що цінніше і дорожче, хоча так може бути не завжди. Рукопис автобіографії тітки Гаррієт, безумовно, своєрідна рідкість, але її грошова вартість не надто велика. У аналізованому нами прикладі щоразу, коли людина ускладнює своє завдання (у разі, питання), наш мозок припиняє обробку інформації та робить помилковий висновок у тому, що це людина добре знає, що говорить.
• розділ 18«Опануйте мистецтво харизми та вичерпну психологічну формулу миттєвого розташування людей до себе».
Примітки:
Tversky A., Kahneman D.(1981) Framing of decisions and the psychology of choice. Science, v. 211, p. 453-458 (Тверськи А.,Канеман Д. Прийняття рішень та психологія вибору, 1981). -Прим. ред.