Софтверна компанія повинна мати неповторну індивідуальність, Computerworld Україна,
Компанія J.D. Edwards, що нічим особливо не виділявся виробник систем планування ресурсів підприємства (enterprise resource planning, ERP), останнім часом все частіше привертає до себе увагу фахівців. На відміну більшості конкурентів, які зазнавали минулого року серйозні фінансові проблеми, J.D.
Edwards зуміла збільшити свій оборот та здійснила перехід з AS/400 на інші комп'ютерні платформи. У 1998 році в компанію прийшов новий директор Дуг Массінгіл, який прийняв естафетну паличку з рук засновника J.D. Edwards Еда Маквені. Кореспондент журналу InfoWorld Стенні Холт зустрілася з Массінгіллом та взяла у нього інтерв'ю. У ході бесіди обговорювалися перспективи компанії та напрями вдосконалення архітектури ActivEra, яка має внести свіжий струмінь у діяльність JD. Edwards та підвищити конкурентоспроможність програмних продуктів компанії.
У чому полягає головне сьогодні завдання, що стоїть перед J.D. Edwards?
В даний час переді мною стоїть два основні питання: одне з них, можна сказати, стосується внутрішньої політики, інше - зовнішньої. Давайте спочатку поговоримо про перше. Будь-яка організація (особливо це стосується індустрії програмного забезпечення) повинна мати власну неповторну індивідуальність. Саме це змушує співробітників компанії прагнути досягти мети, що стоїть перед компанією. J.D. Edwards (втім, як будь-яку іншу компанію) не може спиратися виключно на багатомільйонні капітальні ресурси.
Наша сила - у знаннях та високій кваліфікації персоналу компанії. Насправді JD. Edwards є ніщо інше як організація, що займається інтенсивною науково-виробничоюдіяльністю. У нашій внутрішній діяльності ми акцентуємо увагу на суворій виробничій дисципліні та сучасній корпоративній культурі, що дозволяє досягати високої продуктивності. І тут у нас ще дуже багато невирішених завдань.
Поки ми були маленькою софтверною компанією (чисельність співробітників не перевищувала 100 осіб), розвивати і підтримувати загальну культуру на досить високому рівні не мало особливих труднощів, просто тому що співробітники бачили один одного буквально щодня. Але коли оборот компанії досягає 950 млн. дол., а представництва, в яких працюють уже 5 тис. осіб, відкриваються в більшості розвинених країн світу, для підтримки корпоративної культури на належному рівні потрібні набагато серйозніші зусилля як від керівництва, так і від персоналу .
А що можна сказати про зовнішнє завдання?
Необхідно приймати індустрію такою, якою вона є. J.D. Edwards - одна з небагатьох компаній на ринку програмного забезпечення, яка здатна змінити себе. Нам вдалося розширити свою сферу діяльності і вийти за ті вузькі рамки, в яких знаходилася компанія, яка розробляє програмне забезпечення лише для платформи AS/400 і обслуговує досить специфічний контингент користувачів. Ми зуміли створити нову технологію, переглянути лінію своїх програмних продуктів і сьогодні випускаємо продукцію для найширшого кола замовників.
Тепер перед нами стоїть завдання максимально задовольнити запити цього нового ринку. Зрозуміло, ми усвідомлюємо те, що сам ринок змінюється просто стрімко.
Нещодавно ви представили архітектуру ActivEra. У чому основна приваблива риса нової лінії програмних продуктів порівняно з пропозиціями конкурентів – SAP, Oracle та PeopleSoft?
Самеголовне сьогодні – вміння проявити гнучкість. Щоб вижити в конкурентній боротьбі, ми прагнемо кожен наш продукт перетворити на закінчене рішення, яке згодом може бути адаптоване кінцевими користувачами відповідно до їх конкретних потреб. Єдиний спосіб досягти цього - оперативно реагувати на зміни, що відбуваються на ринку, і демонструвати максимально можливу гнучкість. Подивіться, що було. В умовах жорсткої конкуренції ми випускали системи, які відрізнялися широкими функціональними можливостями та ефективно вирішували поставлені перед ними завдання, але не мали можливості відповідного налаштування та модернізації при зміні бізнес-клімату.
Наша конкурентоспроможність помітно зросла за рахунок втілення в життя концепції, яку ми називаємо Idea to Action ("Посібник до дії"). Основна особливість нашого ПЗ в тому, що воно дозволяє користувачам втілити в програмних засобах власні задуми та швидко адаптувати інформаційні системи до змін на ринку.
Ми успішно подолали дев'яності роки, які багато хто називає десятиліттям перебудови бізнес-процесів. Не хочу применшувати переваг концепції BPR, але мушу відзначити, що вона, як і раніше, базувалася на наборі статичних рецептів щодо того, як краще вести бізнес.
Для компаній, які ніколи раніше не працювали з моделями, побудованими на основі бізнес-процесів, ухвалення "набору найкращих правил ведення бізнесу" стало великим кроком уперед.
Але якщо ви готові запропонувати кошти для того, щоб дотримуватися подібних бізнес-шаблонів, пам'ятайте, що в першу чергу замовники цінуватимуть вашу здатність швидко реагувати на зміну поточної ситуації та можливість гнучкого налаштування ваших програм.
Ця вимога є наказом часу, адже не за горами той день, коли на зміну старим бізнес-правилам прийдуть нові. Дуже добре з цього приводу висловився Джек Уелч, який представляє корпорацію General Electric: "Якщо темпи зовнішніх змін стали випереджати швидкість перебудови внутрішніх бізнес-процесів, вважайте, що ви на межі краху".
Поділіться матеріалом з колегами та друзями