Управління проектами як інструмент здійснення змін
Управління проектами як інструмент здійснення змін
Методи та інструменти дисципліни
Управління проектами у тому чи іншому вигляді використовуються, як правило, у тих компаніях, які належать до проектно-орієнтованих (розробка програмного забезпечення, медіа-бізнес, будівництво, впровадження IT-технологій). У цих компаніях основні бізнес-процеси, що приносять додану вартість, реалізуються як проектів. Останнім часом з'явилися думки експертів у галузі управління проектами про те, що використання методів та інструментів управління проектами найбільшу вигоду потенційно може принести у тих компаніях, які не належать до проектно-орієнтованих. Чому? Та тому, що компанії, стикаючись з проблемами зростання, усвідомлюють необхідність змінюватися, але не знають з якого боку підступитися до організації заходів щодо змін і діють по-старому: призначити відповідального, поставити йому завдання і нехай діє. Але відповідальний виконавець стикається з такими проблемами: як отримати потрібних йому людей, безпосередньо йому не підлеглих, на роботи проекту, як їх мотивувати, як розрахувати терміни та бюджет заходу тощо?
В даний час багато компаній в Білорусі зіткнулися з кризою зростання - зросли, а методи та інструменти управління компанією залишилися ті ж, як і організаційна структура. Колись, на стадії зародження бізнесу (коли в компанії було 10-20 осіб) добре працювали інструменти усного управління, потім кількість персоналу зростала, виникла криза керівництва, яка характеризувалася нестачею знань у «батьків – засновників». Для вирішення кризи власники стали наймати професіоналів у своїй функціональнійобласті, що створювали під реалізацію своїх функцій відділи. Так виникла функціональна структура та чітке ієрархічне підпорядкування з дотриманням принципу єдиноначальності, де добре працювали інструменти паперового управління (доповідні, накази, розпорядження). Але компанія продовжувала своє зростання, яке виражалося як у зростанні персоналу всередині однієї бізнес-одиниці, так, можливо, у зростанні кількості самих бізнес-одиниць. І ось тут, власники бізнесу та наймані керуючі зіткнулися з новою кризою – кризою координації, яка виражалася в тому, що інтереси та потреби функціональних підрозділів переважали над інтересами та потребами бізнесу. Вищі керівники почали кричати про перевантаженість та аврали. І стало зрозуміло, що начебто треба перебудовувати бізнес-систему. Але як? Хтось пішов шляхом застосування процесного підходу, хтось почав дробити свою компанію на кілька дрібних компаній та виділяти централізовані процеси для групи компаній, створювати керуючу компанію. Зрозуміло, що впровадження змін у бізнес-системі пов'язане з використанням спеціальних інструментів управління, одним із яких є управління проектами.
У цій статті я спробую відповісти на запитання: «ЯК впроваджувати зміни?», а питання «Які зміни впроваджувати» залишу спеціалістам із створення структур холдингового типу та впровадження процесного підходу.
Зіткнувшись із проблемою, яку раніше у компанії з функціональною структурою (жорстка ієрархія, виділена за принципом спеціалізації) не вирішували (наприклад, відкриття філії, впровадження системи автоматизації тощо), директор такої компанії має як мінімум два варіанти.
Перший – вирішення цієї проблеми треба поставити як завдання керівнику одного з функціональних підрозділів. Другий - вирішувати проблему у робочійгрупі зі спеціалістів різних відділів. Якщо завдання не вимагає компетенцій співробітників із різних функціональних областей, то її вирішить керівник того відділу, до чиєї спеціалізації належить це завдання. Якщо завдання вимагає взаємодії фахівців кількох спеціальностей, підпорядкованих керівникам різних відділів, що є одному рівні ієрархії, її краще вирішувати у робочої групі.
Швидше за все, при цьому варіанті для роботи робочій групі будуть потрібні дещо інші інструменти управління, ніж ті, які використовували в рамках функціональної структури керівники відділів.
Чому? По-перше, робоча група створюється на якийсь час, тільки для вирішення цього завдання, а після її вирішення повинна бути розформована. У робочій групі працюватимуть співробітники різних спеціалізацій та координуватимуть їхню діяльність складніше, ніж фахівців свого відділу. По-друге, потрібні інструменти, що дозволяють сформулювати проблему, яка стоїть перед робочою групою, знайти альтернативи вирішення проблеми, перетворити обрану альтернативу на захід із чіткими термінами реалізації та бюджетом, декомпозувати захід на складові частини тощо. По-третє, під час роботи робочої групи, можливо, часто змінюватимуться вимоги до результатів роботи (якщо вони взагалі є), уточнюватимуться цілі, або вище керівництво змінюватиме терміни або бюджет, виділений на отримання результатів. І керувати цими змінами робочої групи теж потрібні інструменти нові управління.
Про те, які саме інструменти управління проектами можуть допомогти, і йтиметься далі.
Для вирішення унікального завдання нам передусім треба відкрити проект, призначити керівника проекту та доручити йому сформувати робочу групу.
Для того, щоб надати офіційнийстатус проекту, як заходу, що має на меті вирішення певного завдання, багато компаній використовують документ «Статут проекту». У Статуті проекту зазвичай описуються цілі проекту, результати, які мають бути отримані після закінчення проекту, вимоги до результатів, обмеження щодо термінів реалізації проекту та бюджету. Після затвердження Статуту проекту керівник проекту офіційно затверджується у своїй ролі (деякі компанії ще видають Наказ про старт проекту) та розпочинає формування робочої групи.
За однією з теорій, життєвий цикл команди (а, по суті, робоча група – це команда) виглядає так:
4. Нормальне функціонування
Стадія формування - це стадія вивчення, що характеризується періодом нервового збудження. Люди будуть ставити запитання: "Чого від мене чекають?", "Чи підійду я?", "Що мені належить робити?" і "Які правила гри?".
Керівнику робочої проекту слід зробити такі кроки:
допомогти членам команди познайомитись один з одним;
дати команді чіткий напрямок та ясну мету;
залучити членів команди у розробку планів, уточнення ролей та визначення способів спільної роботи;
надати команді інформацію, необхідну для початку роботи
На стадії спрацьовування виникає враження, що справи йдуть дедалі гірше. Члени групи втрачають терпіння через відсутність успіхів і прагнуть працювати, але не знають, як досягти результатів. Команда бореться за визначення своєї місії, своїх цілей, ролей, що виконуються членами команди, та угод щодо того, як спільно працювати.
Щоб успішно подолати цю стадію, керівнику проекту слідує:
вирішити питання влади та повноважень
розробити та реалізувати угоди про порядок прийняття рішень та про те, хтоприймає рішення
вивчити сильні та слабкі сторони кожного члена команди
заохочувати членів команди приймати він все більшу відповідальність і нові зобов'язання.
На стадії унормування команда виробляє деякі основні правила (або норми), що регулюють спільну роботу. Виникає почуття колективної спільності, яке виражається поняттям “ми”, люди починають співпрацювати, відкриваються канали спілкування, міцніє довіра. Для того, щоб провести команду через стадію нормалізації, керівнику проекту слідує:
повною мірою використовувати навички, знання та досвід членів команди;
заохочувати людей поважати один одного та відповідати повагою на повагу;
закликати людей засукати рукави та співпрацювати.
Стадія нормального функціонування характеризується тим, що команда набуває впевненості у своїх можливостях. Люди досягають згоди у питаннях про те, що таке команда і чого вона намагається досягти, члени команди вільно та продуктивно обмінюються інформацією та думками, конфлікти спрямовуються у конструктивне русло, а проблеми, пов'язані з роботою, вирішуються творчо. Команда починає пишатися своїми здобутками.
На цій стадії керівнику проекту пропонується таке:
допомогти команді зрозуміти способи керування змінами;
виступати представником та захисником команди у відносинах з іншими групами та сторонніми людьми;
відстежувати хід роботи та відзначати успіхи.
На стадії розформування рівні мотивування членів групи можуть знижуватися у міру наближення моменту отримання результату: адже група спрацювалася і багатьом сподобалося працювати в цій групі, вирішуючи нове для себе завдання. А зараз доведеться знову повернутися до своїх обов'язків і лише в курилці згадувати про колишніспільні подвиги. Але ж це підходящий момент для того, щоб розпочати реалізацію нових складних завдань та відновити стадію формування у розвитку групи!
На етапі старту проекту керівнику дуже важливо сформувати робочу групу із правильних людей. Як вибирати правильних людей? Про це можна почитати у книзі М. Белбіна, а також у літературі з типування людей за методикою MBTI.
Паралельно з формуванням групи керівнику проекту слід розрахувати для вищого керівництва терміни розв'язання завдання та бюджет. Але до цього дуже важливо визначитися із продуктами (результатами) проекту та вимогами до них. Для цього керівник робочої групи повинен уточнити у вищого керівництва, хто є Замовником проекту, який прийматиме продукти проекту. Саме Замовник проекту має пред'являти вимоги до продуктів проекту, а завдання керівника проекту – зібрати та проаналізувати вимоги до продуктів проекту. І ось тут, за досвідом, починаються найсерйозніші складнощі. Як сказав власник однієї компанії, що зіткнулася з кризою координації: «У нашій компанії дуже серйозна проблема з тим, що внутрішній Замовник не є адекватним і не може грамотно сформулювати вимоги до продуктів проекту». Адже від повноти вимог до продуктів проекту залежить те, скільки разів його доведеться переробляти по ходу проекту. Ось і доводиться керівнику проекту знаходити баланс між збором докладних вимог і часом, що витрачається на це завдання. У моїй практиці трапляються випадки, коли керівнику проекту доводилося розробляти вимоги до продуктів проекту за Замовника, а потім погоджувати з ним.