Виховання лідерів у західних компаніях
Незважаючи на зростаюче значення лідерських навичок для досягнення успіху в бізнесі, насправді той життєвий досвід, який отримує більшість людей протягом життя, швидше заважає розвитку у них подібних якостей. Тим не менш, існують компанії, яким протягом тривалого часу вдається демонструвати світові здатність робити зі своїх співробітників видатних лідерів і першокласних менеджерів.
Керівники процвітаючих компаній не чекають, поки відповідний лідер звалиться з неба. Вони активно шукають людей з лідерськими здібностями та надають їм кар'єрні можливості, що дозволяють максимально розкрити їхній потенціал. За умови ретельного відбору, навчання та заохочення компанії отримують у своє розпорядження десятки людей, здатних відігравати роль лідерів.
Прийом працювати шукачів, які мають лідерськими здібностями — лише перший етап процесу виховання лідерів. Не менш важливо датилюдині спробувати себе в різних напрямках для професійного зростання. Часто буває так, що люди, які досягли вищих посад, мають досвід роботи в кількох областях, які стосуються їхньої професії.
Дуже поширений і одночасно найважливіший етап у кар'єрі ефективних лідерів — це момент, коли на початку трудового шляху їм доручають виконання складного та відповідального завдання. Молодому спеціалісту надається можливість спробувати себе в ролі лідера, ризикнути і на власному досвіді дізнатися про радість перемоги та гіркоту поразки. Такий досвід — необхідна передумова розвитку у співробітника лідерських навичок, а також уявлень про перспективи своєї роботи. Подібне «бойове хрещення» дає людині можливість, як кажуть, на своїй шкурі зазнати труднощів ролі лідера і водночас відчути її чималі можливості щодо здійснення змін.
На наступній стадії виховання лідера та становлення його кар'єри відбувається ще один, не менш важливий перелом, так чи інакше пов'язаний із розширенням його професійного кругозору. У житті багатьох людей, які сьогодні займають важливі керівні пости і блискуче справляються зі своїми обов'язками, свого часу був момент, коли вони отримали можливість переступити вузькі професійні рамки, характерні для більшості менеджерів. Як правило, це відбувалося в результаті ротації кадрів — переходу на аналогічну за статусом, але потребу зовсім інших навичок роботу, або ж раннього просування на посаду з надзвичайно широкими повноваженнями.
У західних корпораціях такий ротаційний етап ділової кар'єри майбутнього лідера може тривати кілька років, протягом яких він переходить з одного відділу до іншого або з одного офісу до іншого, який часомрозташований на іншому кінці земної кулі.
Іноді переходу на новий рівень сприяють інші чинники, наприклад призначення членом спеціальної робочої групи або проходження тривалого курсу загального менеджменту. Тим не менш, широкі знання, набуті на цьому етапі кар'єри, благотворно впливають на всі аспекти майбутньої роботи керівника. Аналогічну позитивну роль грають і особисті зв'язки, які людина зазвичай встигає цей час встановити як усередині компанії, і її межами. Понад те, коли описані можливості отримують багато співробітників організації, їх ділові контакти допомагають, крім усього іншого, налагодити у колективі і міцні неформальні відносини, саме останні необхідні мобілізації пересічних співробітників висування лідерських ініціатив.
Компанії, в яких вихованню лідерів приділяється особлива увага, обов'язково намагаються доручати молодим фахівцям цікаві, але відповідальні завдання. На багатьох підприємствах ставка робиться на децентралізацію повноважень. Цей процес, за визначенням, передбачає передачу частини важливих обов'язків на нижні рівні управління, у результаті рядових співробітників з'являється шанс проявити себе у важкій, але цікавій справі. Цей підхід з успіхом застосовується в таких відомих компаніях, як Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric, Intel та інших. До того ж керівництво цих компаній намагається створити якнайбільше дрібних підрозділів, а отже, з'являється маса вакансій у нелегкій галузі загального менеджменту нижчої ланки.
Іноді начальство створює додаткові можливості для працівників проявити свої таланти. З цією метою воно робить особливий акцент на розвитку компанії за рахунок розробки нових товарів чи послуг. Так, укорпорації ЗМ багато років діє правило: щонайменше 25% доходу має надходити від продажу продукції, запущеної у виробництво останній п'ятирічці. Такий підхід сприяє реалізації невеликих новаторських проектів, які, у свою чергу, дають керівництву компанії сотні можливостей випробувати молодих фахівців, які мають лідерські здібності, та стимулювати їх перехід на новий професійний рівень.
Одна тільки участь співробітників у подібних програмах вже, по суті, здатна підготувати їх до виконання керівних обов'язків у нижчій та середній ланках. Що ж до кандидатур на ключові лідерські пости, то в цьому випадку главам компаній доводиться докладати більш серйозних зусиль, і часу на їхню підготовку часто йде багато. Робота починається з того, що керівництво намагається виявити людей зі значним видатним лідерським потенціалом вже на ранньому етапі їхньої ділової кар'єри. Потім слід визначити, що знадобиться для розвитку та розширення спектру їх здібностей.
Методи, що застосовуються успішними компаніями для відбору та виховання лідерів, напрочуд прості та логічні. Все робиться для того, щоб керівництво могло стежити за досягненнями молодих спеціалістів та співробітників на нижніх щаблях ієрархії. Кожен із топ-менеджерів виносить свій висновок з приводу обдарованості того чи іншого працівника та необхідних етапів його подальшої підготовки. Потім вони обговорюють ці попередні висновки між собою та приймають остаточне зважене рішення щодо кожної кандидатури.
Збройне ясним уявленням про те, хто зі співробітників має значний лідерський потенціал і яких умінь йому поки що бракує, керівництво приймається за організаційну роботу, що передує початку навчання. Буває, щоплан занять складається у межах програми забезпечення наступності влади чи підготовки перспективних кадрів. Але найчастіше керівництво вважає за краще, щоб навчання майбутніх лідерів проходило у більш вільній формі. У будь-якому випадку ключовим елементом цієї підготовчої роботи є об'єктивна оцінка того, які можливі варіанти професійного розвитку підходять кожному з кандидатів.
Наприклад, створення цільових груп, куди входять фахівці одного рівня, але різного профілю (скажімо, експерти зі збуту, виробництва, НДДКР, фінансів), як вважається, усуває статусні перепони та повністю розкріпачує людей, сприяючи вільному обміну думками та ідеями. У результаті, теоретично, співрозмовники спілкуються більш відкрито, уважніше прислухаються до критики і міркувань інакодумців і, нарешті, багато чому навчаються завдяки роботі у цій здоровій обстановці.
Інакше поставлено «навчання рівних» у деяких великих компаніях, де організаційну структуру побудовано на принципах солідарної відповідальності двох колег: один з них представляє комерційну сторону діяльності фірми, а інший — технічну (наприклад, так прийнято у компанії Philips.). З формальної точки зору обидва несуть однакову відповідальність за діяльність компанії в якомусь регіоні чи секторі ринку. Іноді це дотримується і практично. Однак може статися й так, що один із цієї пари почне тягнути ковдру на себе. Але навіть у такому разі основна взаємодія здійснюється між цими двома чи кількома формально рівними за статусом співробітниками.
Наведемо ще кілька прикладів виховання лідерів. В іншій компанії, меншій за Philips, описані підходи реалізуються в дещо зміненому вигляді, оскільки начальство прагне уникнути негативного впливу «навчаннярівних» на їхню підприємливість та особисту ініціативу. Колеги тут теж відповідають за діяльність функціональних відділів солідарно, але з однією важливою відмінністю. Глава компанії заохочує конкуренцію і суперництво серед підлеглих і нагороджує того з рівних за статусом товаришів по службі, хто в результаті перемагає в змаганні і бере на себе підвищену відповідальність.
Хоча керівництво виходить із добрих спонукань, насправді така змішана тактика має низку недоліків. наприклад, вона може призводити до ряду непередбачених наслідків, які можуть стати катастрофічними. Вгамувати боротьбу між колегами надзвичайно складно. Варто допустити таке протистояння, і чвари починаються на всіх рівнях управління. У компанії панує атмосфера інтриг — благодатний ґрунт для утворення ворожих угруповань.
Другим за рівнем значимості вважається визнання важливості розвитку лідерських якостей шляхом безпосереднього впливу високопосадовців на молодих. Наприклад, голова компанії, який обіймає посади голови ради директорів та генерального директора, регулярно обирає одного талановитого випускника університету та призначає його своїм помічником. Цілий рік вони працюють у тісному контакті. Після закінчення навчання молодий фахівець стає цінною кандидатурою на керівну посаду в одному із функціональних підрозділів. Тепер його вже призначають на офіційну відповідальну посаду, а не пропонують йому роль стажистки. У процесі навчання молодий співробітник безпосередньо спостерігає здійснення владних повноважень. Він дізнається, як багато означають чесну працю і прямота у спілкуванні — два важливі засоби боротьби з зарозумілістю, зоряною хворобою керівників.
Такі відносини, однак, теж не мають складнощів. Коли молодий чоловік працюєу тісному контакті з наставником, існує явна і всіма визнана відмінність у статусі. Тому щире емоційне спілкування вимагає від обох сторін великої напруги. Якщо дві людини співпрацюють настільки тісно, спілкування неминуче набуває особистого, емоційного характеру. Можливо, цим і пояснюється небажання багатьох керівників вступати до таких відносин.
Щоб стимулювати участь менеджерів у діяльності з виховання майбутніх лідерів, керівники компаній намагаються відзначати та заохочувати співробітників, які найбільше відзначилися під час підготовки нових кадрів. У цьому випадку рідко застосовуються формальні методи, наприклад, підвищення зарплати або преміювання, просто тому, що подібні досягнення дуже складно оцінити з достатньою точністю. Однак подібні досягнення серйозно впливають на кар'єрні перспективи менеджерів, що проявили себе на цій ниві, і особливо враховуються начальством при підборі фахівців на вищі управлінські посади. Коли люди дізнаються, що надалі їхнє просування по службі залежатиме, зокрема, від уміння «вирощувати» молоді кадри із задатками лідерів, то за виховну роботу беруться навіть ті, хто стверджував, ніби лідером треба народитися, а навчання тут не допоможе.
Подібна стратегія кадрового розвитку сприяє формуванню у компанії такої корпоративної культури, в якій прийнято цінувати сильне лідерство та прагнути його стимулювати.
Підготовлено за матеріалами зарубіжних ділових видань