Форми та методи навчання персоналу
Навчання персоналу – це розвиток професійних знань, умінь та навичок співробітників з урахуванням цілей відповідних підрозділів, які у свою чергу визначаються стратегією компанії. Благополучна, стабільна організація думає про своє майбутнє, готова вкладати у нього гроші.
Залежно від цілей та можливостей конкретної організації навчання може бути вузькоспеціальним (професійним) та корпоративним, проходити у формі лекцій, семінарів, тренінгів. Зараз модним стало дистанційне навчання через Інтернет: учні виконують завдання та проходять тестування на сайті навчальної організації, після чого отримують поштою офіційний документ про кваліфікацію. Організувати навчальний процес можна по-різному: залучити спеціалістів та менеджерів фірми, запросити зовнішніх викладачів, тренерів, експертів. Компанії зазвичай використовують змішані форми навчання, а великі організації створюють власні навчальні центри та корпоративні університети.
Семінари пропонують велику активність учасників та використовуються для спільного обговорення проблеми, вироблення нових рішень та пошуку нових ідей. Найбільш відомі та популярні семінари, присвячені розвитку нової культури, стратегічні сесії, мозковий штурм. Наприклад, із запрошеними експертами можна обговорити конкретні проблеми, що виникають у компаніях – проблеми збору боргів, оптимізації документообігу, управлінського обліку.
ЕТАП 1. Входження до смаку (перші спроби навчити співробітників)
На малих підприємствах немає навіть менеджера з персоналу, а кадровик, як правило, не замислюється необхідність розвивати здібності співробітників. Тому ідея навчання реалізується кимось із керівників.
Як правило, для проби обирають найекономічніший варіант. Наприклад, керівник поІнтернету найцікавіший для себе і не дорогий ($200-400 за два дні для однієї людини) бізнес – тренінг, відвідує його, і якщо сподобалося, направляє туди своїх колег. Або він згадує, що колишній співробітник зараз займається проведенням тренінгів і запрошує його провести "щось корисне" для співробітників "за недорого" ($300-800 на день за групу з 10-15 осіб).
Якщо експеримент проходить успішно, на підприємстві поступово входить у моду брати участь у різних навчальних програмах. Несподівано з'ясовується, що деякі фахівці вже навчаються на курсах власним коштом, тільки раніше цього не афішували (до речі, це може означати, що їхні амбіції пов'язані не з місцем роботи). Співробітники все частіше звертаються до начальства з проханням хоча б частково оплатити їхнє навчання. Керівництво спочатку радіє цим ініціативам, а потім починає напружуватись, відчуваючи відсутність єдиної системи.
ЕТАП 2. Спроба навести лад.
Стихійні спроби керівництва підбити підсумки (кого і чого навчали за останній період, скільки грошей витратили і який результат отримали) у гіршому випадку можуть призвести до такого рішення: "нехай навчанням займаються конкуренти, а ми найматимемо вже підготовлений персонал". Проте добре навчені фахівці цінують себе дорожче, крім того, при пошуку роботи багато хто бере до уваги не лише розмір зарплати, а й можливість навчатися.
Навчають зазвичай комерційний персонал (наприклад, продавців) з підвищення віддачі від своїх роботи і менеджерів, щоб поліпшити керованість організації. Бажання керівників підвищувати кваліфікацію співробітників не завжди знаходить порозуміння з боку останніх. Виникає безліч питань: проводити навчання у будні чи у вихідні (і чи передбачена компенсація із зарплатиабо відгули за навчання у неробочий час). Некомерційні співробітники, як правило, погоджуються на заняття в робочий час – гроші складніші. Керівництву нелегко прийняти трепетне ставлення персоналу до свого вільного часу. Золота середина-проведення трьох годинних тренінгів у не піковий робочий час, коли можна вивести частину персоналу на навчання. Проте тренінгові компанії здебільшого працюють не менш як два повні дні поспіль, і серед вільних тренерів, нелегко знайти бажаючого, попрацювати півдня.
На цьому етапі компанія насамперед навчається заохочувати своїх співробітників до навчання, вирішувати організаційні питання, пов'язані з навчанням, взаємодіяти з навчальними організаціями. Найголовніше у тому, що відповідальність за організацію навчання передається адміністратору. Зрештою, у фірмі з'являється менеджер з персоналу.
ЕТАП 3. Формалізація навчання (спроба заощадити)
На цьому етапі постає питання щодо підвищення ефективності витрачання коштів та оцінки результатів. Виникає ідея найняти внутрішнього тренера, який розробляв би програми під потреби компанії та проводив навчання за планом. Персоналу це рішення здається геніальним. Місячна зарплата внутрішнього тренера дорівнює оплаті одного тренінгового дня у зовнішній навчальній компанії. Крім того, він завжди під рукою, керуємо та передбачаємо.
Перші тренінги продажів відбуваються на ура. Персонал уже змирився з неминучістю навчання, керівник комерційного відділу з надією стежить за кривою продажу, фінансовий директор підраховує економію витрат, а керівники інших відділів складають плани навчання для працівників.
Через деякий час з'ясовується, що задоволення потреби організації у навчанні повноважень внутрішнього тренера мало. Дотому ж виявляється, що останній найкраще веде тренінги саме з продажу, а за управлінців береться не дуже охоче (або навпаки). Якщо ж тренер успішно виконує всі поставлені завдання, він, швидше за все, незабаром отримає надбавку до жалування або у вас або конкурентів.
Досвід роботи організації з внутрішніми тренерами призводить до висновку про те, що при великому штаті тренерів має бути кілька, і кожен із них має спеціалізуватися на чомусь одному – на продажах, на управлінні, на регіонах. Простим програмам можна навчити лінійних менеджерів, які поділяться знаннями із співробітниками своїх підрозділів. А програми топ-рівня доведеться замовляти у зовнішніх навчальних організацій чи зовнішніх тренерів. Крім того, можна їх "приручати", щоб отримувати знижки та особливо тепле ставлення до себе. Все це називається навчальним центром, керівник якого керує процесом навчання та відстежує результати.
ЕТАП 4. Виявлення потреб у навчанні (посттренінг та оцінка ефективності)
Коли в компанії вже організовано відділ персоналу, у директора з персоналу виникає прагнення систематизувати навчання у компанії, освоїти єдині процедури виявлення потреби у навчанні та оцінки його ефективності.
Центральним ядром цілісної системи роботи з персоналом може бути модель компетенції. Компетенцію не можна плутати з компетентністю, яка, швидше за все, належить до володіння вузькопрофесійними знаннями. Компетенція - поняття ширше, це сукупність ключових знань, умінь, навичок, якостей, потрібних певної позиції. Наприклад, для посади бухгалтера головною компетенцією є увага до деталей, для продавця – клієнт – орієнтованість, для менеджера – планування та контроль.
Кожнапрофесійна позиція описується сукупністю кількох компетенцій - від 3-5 для нижчого персоналу до 8-12 для топ-менеджменту. Наприклад, модель компетенцій для топ - менеджера включає стратегічне мислення, дипломатичність, вплив, орієнтацію на бізнес - результат, корпоративність та ін.
Кожна компетенція описується в термінах поведінкових індикаторів, які можна спостерігати у реальних робочих ситуаціях та у ділових іграх. По особистісному складу людина може бути недостатньо рішучою і м'якою, але тут важливо не те, як вона спілкується з друзями, а те, наскільки вона ефективна на своєму робочому місці. Тому, якщо менеджер здатний чітко ставити завдання, здійснювати проміжний і підсумковий контроль, коригувати дії підлеглих і досягати досягнення поставленої мети, він отримає високі оцінки з компетенції "управління виконанням".
Модель компетенцій зручна тим, що дозволяє визначити, наскільки та чи інша людина відповідає своїй позиції і що саме в її компетенціях потребує розвитку. Форми оцінки компетенції (ділові ігри, інтерв'ю, випробування) вибирають залежно від поставлених завдань. Модель ключових компетенцій є зручною шкалою для оцінки професіоналізму співробітників у ситуаціях найму, просування, атестації у навчанні та оцінки його результатів.
Не дивно, що зі створенням моделі компетенції в організації починається епоха тотальної оцінки. Бажання оцінити всіх, підкріплене відповідними фінансовими витратами, призводить як мінімум до отримання об'єктивної інформації про рівень професіоналізму працівників, а як максимум – до створення внутрішнього відділу оцінки та атестації персоналу. Крім того, оціночні процедури – тести, інтерв'ю, проведені професіоналами, – дають співробітникам потужнийімпульс саморозвитку. Тепер фахівець розуміє, яких саме якостей очікує від нього організація, яким чином вони мають проявлятися та як їх можна розвивати на робочому місці.
ЕТАП 5. Автоматизація (від навчального центру до корпоративного університету)
На певному рівні розвитку компанії виникає необхідність автоматизувати роботу з управління персоналом, у тому числі і щодо його навчання. Існують спеціальні програми, які за заданими критеріями виявляють потребу у навчанні, допомагають планувати навчальні групи, розсилають запрошення учасникам, фіксують результати, роблять висновки щодо необхідності просування співробітників.
Усередині компанії, крім навчального центру, починає формуватися корпоративний університет, головне завдання якого - організація навчання топів, у тому числі і на західних програмах MBA, TMBA. Корпоративний університет інтегрує кілька напрямків роботи: вузькопрофесійне навчання силами внутрішніх фахівців компанії та запрошених експертів, теоретичне навчання силами викладачів вишів та розвиток професійних компетенцій силами найкращих провайдерів тренінгових програм.
ЕТАП 6. Організація, що самонавчається (інститут наставництва)
Нарешті настає той довгоочікуваний момент, коли повернення інвестицій у навчанні співробітників стає очевидним. Навчання з інструменту адаптації та розвитку підлеглих перетворюється на інструмент розвитку організації. Принцип саморозвитку сприймається як основна цінність корпоративної культури та стає серйозною перевагою компанії в умовах жорсткої конкурентної боротьби.
Щоб реалізувати принцип саморозвитку практично, у створенні вводиться інститут наставництва. Лінійних менеджерів навчають тренувати колег та підлеглихпрямо на робочих місцях.
Якщо компанія планує свої майбутні потреби у персоналі, вона розробляє спеціальні програми для старшокурсників та випускників вузів. Ті, хто проходить жорстке сито вступних випробувань можуть розраховувати на стажування в компанії і в перспективі на престижну і добре оплачувану роботу. А компанія отримує добре підготовлених та адаптованих молодих спеціалістів.